Juste en passant…

La bureaucratie, une voie vers l’effondrement ?

Publié le 18 août 2025 par Pascal Rulfi

J’ai le sentiment que notre société est gangrénée par les règles et les contrôles qui constipent toute construction du futur.

Je ressens notre situation collective comme embarquée dans une impasse, signe d’un déclin qui n’est pas très encourageant. La coupable de notre inefficacité chronique est toute trouvée : la bureaucratie galopante dont les métastases progressent dans toutes les organisations.

Mais quels sont les facteurs clés qui expliquent cette dérive ? Je vais tenter de comprendre les grandes lignes qui ont conduit nos sociétés vers certains types d’organisation. Et me demander si l’enfermement dans une impasse est inéluctable.

Artisanat

L’artisan est aussi vieux que l’humanité. Dès la préhistoire, il confectionne des poteries et des outils en pierres. Toutefois, c’est au Moyen Âge que l’artisan prospère dans les villes. Les métiers se spécialisent et les corporations émergent. C’est ainsi que l’époque moderne (de fin 1400 à fin 1700) voit le développement des métiers plus techniques tels que l’imprimerie et l’horlogerie.

Grâce à son savoir-faire, l’artisan fabrique des produits ou met en œuvre des services particuliers qu’il produit à l’unité, souvent de bout en bout. Les clients reconnaissent les qualités des artisans, car tous ne sont pas égaux en compétences et en savoir-faire.

L’essor des villes et la croissance démographique ont largement contribué à la prospérité des artisans. La concurrence entre les mêmes corps de métier a entraîné une évolution par l’innovation.

Industrie

Le XIXe siècle sera celui de l’industrialisation. Les découvertes scientifiques du siècle des lumières ont été converties en technologies appliquées, ce qui va permettre un ensemble de transformations économiques, sociales et territoriales.

Le moteur de l’industrialisation est la capacité de transformer l’énergie en force mécanique. Ainsi, l’artisan est supplanté par une usine mécanisée. D’artisanale, la production devient industrielle et à grande échelle.

La zone de chalandise n’est plus le village, mais le pays, voire le monde. La diffusion est favorisée par l’essor des transports sûrs, rapides et bons marchés.
Les progrès dans les communications vont accélérer les échanges et les idées à une vitesse jamais observée dans l’histoire de l’humanité.
Les progrès en agronomie et en médecine vont contribuer à une explosion démographique qui va engendrer une forte croissance économique.

Les progrès technologiques appelant d’autres progrès technologiques, c’est une forme d’emballement que l’humanité observera sans toujours comprendre les conséquences de cette évolution, ce qui ne manquera pas de provoquer un certain nombre de remous.

Processus industriels

Dans un monde de concurrence quasi parfaite, il faut trouver des avantages compétitifs pour se démarquer. Un des leviers est le prix, un autre levier est l’innovation.

À marchandise comparable, baisser le prix de vente nécessite de baisser les coûts de production. Pour cela, il faut trouver des méthodes qui permettent des économies. Parmi celles-ci, nous trouvons : la standardisation, l’optimisation, la simplification, la quantité produite et l’automatisation des processus de production.

La standardisation et l’optimisation passent par la création de processus industriels reproductibles et, si possible, automatisables. L’automatisation de la production, notamment par des robots, a poussé encore plus loin l’efficience dans la fabrication des biens de consommation. Ainsi, les coûts ont été comprimés tout en augmentant la qualité des produits par la diminution des erreurs d’origine humaine.

Les ingénieurs sont la cheville ouvrière de ces avancées industrielles. Pour maintenir une avance, il leur a fallu normaliser, définir des processus de production, améliorer et innover sans cesse.

Toutefois, je relève que l’emballement de la standardisation nuit à la créativité et à l’innovation.
Par exemple, dans la construction automobile, un quart des ingénieurs serait affecté à des tâches liées au respect des normes et non plus d’améliorer les produits.

Comme toujours, il s’agit d’un arbitrage qui nécessite une pesée des intérêts en fonction d’objectifs clairs et précis. Encore faut-il connaître les objectifs…

La dérive bureaucratique

Nous avons vu que la standardisation et la normalisation prenaient tout leur sens dans la production industrialisée de biens. Cependant, force est de constater que la tendance à la normalisation s’est diffusée à des pans entiers de la société avec plus ou moins de pertinence.

Diverses causes induisent un surinvestissement dans la normalisation. À mon sens, les leviers qui ont poussé dans cette direction sont :

La peur.

Le changement est par nature anxiogène. Si protéger la population est louable, encadrer toutes ses activités est mortifère. Ainsi, la régulation est une méthode pour étouffer tout changement au prétexte de limiter tous les dangers perçus ou réels.

Par exemple, les récents services d’intelligence artificielle sont issus d’une innovation qui offre des opportunités, mais qui présente aussi des risques. Je constate que la majorité des médias traitent ce sujet sous l’angle du risque, jamais des opportunités. L’IA sera probablement aussi disruptive que fut la machine à vapeur en son temps, qui, avec ou sans nous, a changé le monde.
Pourtant, les politiciens européens ne parlent que de réguler, sur la base des inquiétudes qui auront été abondamment diffusées. La peur est un instrument pour gouverner les masses, il nous appartient de rester attentifs à l’usage qui en est fait.

La décharge des responsabilités.

Pour se décharger des responsabilités, une façon de procéder est de réguler et de fixer les processus. Ainsi, on diminue grandement l’inconnu et le risque de se tromper. En fixant un cadre précis à nos actions, nous fournissons une méthode censée limiter les divergences, quitte à empiéter sur la liberté de chacun et éradiquer toute tentative d’amélioration.

La signalisation routière illustre le propos. En France, j’observe à l’approche d’une courbe sur les routes nationales des limitations de vitesse « pour la sécurité des usagers ». Si 60 km/h est une vitesse parfaitement raisonnable, il n’est pas rare de voir affiché un peu crédible 30 km/h.
En Angleterre, l’approche est plus sobre, car la signalisation indique : virage, ralentissez.

Je me suis interrogé sur les causes de ces approches totalement différentes et j’arrive à cette conclusion : en Grande-Bretagne, pays libéral, il appartient à chacun de prendre la responsabilité de ses actes, donc d’apprécier la juste vitesse dans une condition donnée. Alors qu’en France, l’État tout-puissant endosse cette responsabilité et donc augmente sa marge de sécurité qui perd au passage toute crédibilité.

Voilà un autre exemple, complètement contre-intuitif : à Philadelphie, la suppression des feux de circulation a permis une réduction des accidents de 25 %.
À mon avis, l’explication est le transfert de responsabilité de l’État vers l’individu.

Un surinvestissement dans la technocratie.

La peur ainsi que la décharge des responsabilités induisent naturellement une volonté de se protéger contre tout et n’importe quoi. Ainsi, un empilement de normes, de lois et de règlements nous donne l’illusion de nous protéger contre les aléas et les turpitudes de la vie.

Les technocrates employés à normaliser, à légiférer et bien sûr à contrôler n’ont jamais de limites à leur activité. Les premières mesures ont certainement pris tout leur sens et offraient une valeur ajoutée à la collectivité. Cependant, dans la durée, leur action se perd dans des détails sans objets. Les exemples ne manquent pas.

Par exemple, le contrôle technique des véhicules a été instauré à une époque où certaines autos pouvaient souffrir de corrosion perforante au bout de seulement trois ans. En clair, on pouvait voir la route au travers du plancher, rendant la voiture dangereuse pour tous les usagers de la route.
Le contrôle technique fréquent se justifiait à l’époque. Pourtant, depuis, la rouille et les fragilités endémiques ont disparu, mais la fréquence des contrôles est restée. Dès lors, les contrôleurs s’acharnent sur des détails peu pertinents, c’est ainsi que je me suis trouvé avec un retour partiel au contrôle technique, car il manquait un cadre en plastique autour de la plaque d’immatriculation du scooter, au prétexte que la plaque pouvait blesser quelqu’un (!).

Un autre exemple est celui des banques dont les services de compliance deviennent de plus en plus envahissants, jusqu’à empêcher de faire des affaires. Les règlements se durcissent en prétendant renforcer la solidité du secteur bancaire et à harmoniser les pratiques de gestion des risques à l’échelle mondiale (cf. accords de Bâle). Et pourtant, tous ces contrôles n’ont pas empêché la banque Crédit Suisse de faire faillite.

La prééminence de l’État.

La bureaucratie désigne une gouvernance dont l’action est encadrée par le droit. Le fonctionnement de l’État est bureaucratique par nature.
De façon un peu caricaturale, il y a ce qui est obligatoire et ce qui est interdit. Et pour s’assurer du fonctionnement opérationnel, le droit et les procédures s’assurent que rien ne sort du cadre.

Le sens ou l’obtention de résultats ne sont pas nécessairement les premières préoccupations des bureaucrates. Au contraire, ils ont tendance à ménager leur confort au détriment de la qualité du service.

Un de mes récents billets relevait que malgré les 1’938 périodes d’enseignement de l’allemand suivies par les collégiens durant leur scolarité, peu étaient capables de s’exprimer de manière fluide dans cette langue. Les méthodes d’enseignement sont imposées malgré un résultat bien modeste. Cependant, personne ne semble mettre en cause les méthodes d’apprentissage.

De même, les sempiternels et inutiles formulaires nécessaires à obtenir un service dans les administrations ont fait le miel des caricaturistes. Cette tare, traditionnellement attribuée aux services publics, a tendance à se diffuser dans toutes les activités de la société. Ouvrir un compte, obtenir une garantie, tout est bon pour appesantir l’obtention d’une prestation. Cela avec la conviction d’être plus efficace et plus efficient !

À l’inverse, il est triste de constater que les technologies et les changements sociétaux font des bonds extraordinaires pendant les périodes de conflit. Le facteur clé est l’urgence d’obtenir des résultats concrets. Les interminables chaines de commandement et les pesantes bureaucraties sont écartées au profit de l’efficacité et de l’efficience. Malheureusement, la guerre révèle l’intelligence, qu’elle soit collective ou individuelle.

Alarme

La standardisation et la normalisation sont les inclinations naturelles d’une bureaucratie laissée sans contre-pouvoir. Si ces objectifs prennent tout leur sens dans une perspective d’industrialisation, ils me paraissent plus dangereux quand ils s’attaquent à la normalisation de la société.

La réglementation vise à protéger chacun contre les abus, toutefois une société sur-réglementée peut très rapidement virer au cauchemar bureaucratique, voire à une certaine forme de totalitarisme.

Dans une perspective d’égalité, il y a la volonté de niveler les hommes, par exemple en termes de richesse. L’intention est louable, mais je peux y voir une dogmatique et dangereuse négation de la différence.

Cette tendance n’est pas une vue de l’esprit. En France, le Code du travail serait plus épais qu’A la recherche du temps perdu, de Marcel Proust. Le Code monétaire et financier a grossi de 12,8 % entre 2003 et 2013, celui de l’éducation de 6,3 %.

Les États-Unis ne sont pas épargnés puisque chaque année, 3’000 nouvelles règles sont enregistrées dans le « Federal Register », office qui publie le Code des règlements fédéraux.

Bien entendu, cette inflation de règles a toujours pour prétexte à agir pour le bien de tous. L’enfer est pavé de bonnes intentions. Posons-nous la question de l’avenir d’un monde standardisé et normé qui fut, dans son intention, celui des démocraties populaires de sinistre mémoire.

Conclusion

Lorsque l’établissement de normes devient une activité qui ne se justifie que pour elle-même, c’est-à-dire quand la normalisation perd de vue la proportionnalité de l’effort et des bénéfices attendus, nous entrons dans le règne de la bureaucratie stérile qui pénalise tout le monde.

Nous ne régulons plus la sécurité, mais les responsabilités. Nous ne régulons plus le risque, mais la peur.
Nous somnolons dans une paresse intellectuelle, considérant que tout va pour le mieux et pour longtemps.

Les récents événements, qu’ils soient à l’est ou à l’ouest, nous rappellent à quel point la prééminence du droit est une illusion fragile. Ajoutons à cela une pointe d’arrogance et nous avons le cocktail d’une civilisation en perte de vitesse, la nôtre.

Je peux y voir l’affaiblissement de l’esprit des lumières. De la curiosité, de l’inventivité, de l’envie d’entreprendre, nous basculons dans une somnolence collective de rentier. Les pouvoirs publics, distributeurs de mannes de toutes sortes, ne manquent pas d’affirmer qu’ils peuvent tout pour asseoir leur pouvoir en créant une relation de dépendance. Malheureusement, les comptes des nations sont sans appel. Quelles que soient les pirouettes et les manipulations comptables des États, ils semblent arriver à leur propre limite.
Sans compter avec les probables défaillances de banques considérées comme systémiques qui, malgré toutes les règles ne manqueront pas de nous plonger dans la sidération et dans le chaos.

Il me parait nécessaire de reprendre nos responsabilités et de dessiner le monde tel que nous le souhaitons. Car à observer la récente balade de nos Conseillers fédéraux à Washington, tout porte à croire que le réveil est brutal. Et ce ne pourrait être que le début.

© Pascal Rulfi, août 2025.

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Un questionnement sur l’acquisition des connaissances

Publié le 1 juin 2025 par Pascal Rulfi

L’école a pour mission de donner aux élèves le moyen d’acquérir les meilleures connaissances et compétences en vue de leur vie future. En bon ingénieur, je me suis toujours demandé quel était le rendement de cette institution aux si nobles objectifs.

Laissez-moi vous conter une anecdote personnelle. Réputé élève moyen et peu doué pour les langues, mon cursus post-obligatoire a été orienté vers un parcours technique. C’est ainsi que j’ai obtenu des diplômes d’ingénieur au « technicum » et au « poly ».
De toute ma scolarité, je n’ai bénéficié d’aucune formation en anglais, ce qui était pour le moins handicapant lorsqu’on se spécialise en informatique.
Après mes études, j’ai effectué un stage de langue à Londres. Grande fut ma surprise lorsqu’au test de niveau, je me suis retrouvé en classe avec des étudiants ayant passé par l’école de commerce et le collège !

Plus proche de nous, je suis toujours surpris de constater que nombre de bénéficiaires d’une maturité du collège ne parlent pas couramment allemand alors que cette langue a été enseignée dès l’école primaire.
J’ai calculé qu’un porteur de la maturité qui aurait choisi l’allemand comme option spécifique aura bénéficié de 1’938 périodes d’enseignement durant sa scolarité.
Selon la Confédération, le nombre d’heures travaillées pour des salariés à plein temps s’élève à 1’819 heures. Cela signifie que durant sa scolarité, le porteur de maturité aura investi une année à plein temps en classe d’allemand. Est-ce que le rendement de cet investissement est bon ?

Ce constat m’a toujours interpellé. Soit les étudiants sont des ânes, soit les méthodes d’enseignement ne sont pas adaptées aux objectifs. Sous réserve que l’objectif soit de parler la langue.
Permettez-moi de douter de la sottise présumée des élèves.

Le taylorisme des savoirs

J’observe que l’école est organisée selon une méthode qui s’inspire de la division du travail, le fameux Taylorisme, qui est réputé fournir le meilleur rendement dans une production industrielle.
En effet, les branches sont divisées par spécialité : français, mathématiques, art plastique, allemand, physique, etc. Chaque matière est dispensée par un enseignant spécialiste.

Ensuite, chaque matière est divisée en chapitres, qui sont abordés de façon linéaire et séquentielle. Le tout est vu comme une chaine de production des savoirs. Au terme d’un ou plusieurs chapitres, l’école teste les savoirs au travers d’un examen.

Cette méthode est parfaite pour produire des voitures et des machines à laver. Cependant, si la méthode permet d’acquérir des savoirs, je doute qu’elle permette de les transformer en compétences.
L’inaptitude à parler couramment une langue étrangère en constitue une belle démonstration.

Au début de ma formation d’ingénieur, le prof de physique, assurément mauvais pédagogue et probablement mauvais physicien, nous assène : « La vitesse est la dérivée de la position ».

v(t) = dx/dt

Je me souviens d’avoir demandé une explication à cette affirmation qui me semblait totalement ésotérique, d’autant que la « dérivée » était un opérateur mathématique abordé une ou deux semaines auparavant et hors de tout contexte (à l’époque, nous étions loin du Wikipedia salvateur).

Je me souviens encore de la réponse de ce Nobel de la pédagogie : « C’est comme ça ».
Et il n’y a pas eu d’explication complémentaire ultérieure.

Donc, durant cette période, nous avions appris à manipuler une dérivée avec le spécialiste des mathématiques et appris ce qu’était la vitesse avec le spécialiste de la physique. Aucun n’a eu l’idée d’expliquer que la dérivée exprimait une notion de variation.
En clair, nous avions appris des trucs, cependant nos compétences utiles n’avaient absolument pas progressé.

L’évaluation consistait à répéter bêtement ce que nous avions appris. Ce qui produit un effet aberrant : on peut accumuler des savoirs, ne rien avoir compris aux concepts, mais réussir ses examens haut la main.

Je ne suis pas pédagogue, je ne sais donc pas quelle pourrait être l’alternative, toutefois, j’ai la certitude que cette méthode donne des résultats médiocres en termes d’utilité.

Les connaissances sont heuristiques

Pour comprendre une matière, il est nécessaire de la contextualiser afin de l’assimiler.

Enseigner que gauche et droite se traduisent en anglais par left et right est la méthode habituelle. Toutefois, ce mode d’apprentissage donnera des résultats médiocres pour la conversation, car mentalement, on formera une phrase en français avant de tenter la traduction. Aucune chance de tenir une conversation lorsqu’on passe par la conversion de langue.

Maintenant, laissez les élèves se promener dans la classe et énoncez à haute voix des consignes de changement de direction : right et left. Il y a toutes les chances pour que left et right soient définitivement et naturellement acquis, car les mots auront été liés au geste.

En mathématiques, je suis surpris de constater que la simple règle de proportionnalité est souvent mal maîtrisée par la population adulte. Alors que l’application de cette règle est intuitivement utilisée au quotidien. Pourtant, tout le monde a appris que :

a * d = b * c.

Cependant, l’abstraction de cette simple expression ne permet pas de transformer ce savoir en connaissances.

Je prétends que la connaissance s’acquiert par les liens que l’on établit entre différents savoirs.
De plus, les connaissances demandent de la maturation et de la mise en perspective.

Par excès, je prétends que le lien est plus important que le savoir. Savoir manipuler des instruments mathématiques sophistiqués sans faire de liens est non seulement inutile, mais en plus, cela ne laisse aucune rémanence dans les connaissances, excepté pour ceux qui en feront métier.

L’acquisition de connaissances est heuristique. Elle se fait par l’acquisition de savoir et des liens entre les différents sujets qui permettent de mettre du sens aux savoirs.

Je propose le schéma suivant qui modélise le propos. De façon délibérée, je ne segmente pas les différentes branches de façon traditionnelle (français, mathématiques, etc.).

Attardons-nous sur quelques sujets, par exemple les mouvements.
Le premier réflexe est de l’associer à la culture physique dans l’éducation traditionnelle. Le mens sana in corpore sano est très vite associé au sport et à la performance.
Pourtant, le mouvement humain porte sur d’autres aspects comme la danse ou le bricolage. S’agissant du bricolage, nombre de personnes se montrent malhabiles avec une clé à molette, un marteau ou un tournevis, des outils qui demandent une certaine compréhension de la technique et des notions de physique.

De même pour la technique, il est curieux que ce sujet n’apparaisse pas dans les apprentissages de base, alors qu’elle est probablement le sujet le plus impactant de ces 150 dernières années.
J’observe que ma génération était initiée au fonctionnement du moteur à explosion, car en pratique, elle démontait son vélomoteur pour, au mieux, l’entretenir, mais le plus souvent pour le maquiller. Un lien entre la physique, la technique et le mouvement. Ces savoirs se sont transformés en connaissances qui se sont étoffées dans la durée et suivant le parcours. Concernant un moteur, de nouveaux savoirs vont s’agréger : électricité, chimie, thermodynamique vont permettre d’augmenter les connaissances.

Le sujet modélisation est intéressant, nous pouvons inclure les outils mathématiques, mais également le dessin, voire la philosophie ou tout mode de représentation qui permette d’exprimer une idée, un élément.
Les mathématiques représentent un exercice intellectuel, certes passionnant, mais qui peine à trouver du sens pour la majorité.

Pour l’exercice, je sépare l’expression écrite et l’expression orale sans segmenter par langue.
Un enfant apprend une ou plusieurs langues par mimétisme, en aucun cas dans les livres, d’où l’idée de cette segmentation.

La connaissance est constituée de savoirs que l’on lie entre eux. Les savoirs croissent au cours du parcours, mais aussi, les liens entre les savoirs s’épaississent et s’interconnectent.

Le schéma exprime des savoirs qui croissent au cours du temps. Les liens entre les savoirs croissent également. Ainsi, le lien constitue un savoir à part entière. De plus, le lien met du sens aux savoirs, le tout constitue des connaissances !

Conclusions

Apprendre par tranche de 45 minutes dispersées dans le temps et sans aucun lien ne favorise que les élèves dociles et scolaires. Et même pour eux, l’assimilation de connaissances n’est pas acquise.

En aucun cas je ne prétends apporter des solutions de façon péremptoire tant le sujet est complexe. Toutefois, l’acquisition de savoirs et de connaissances est une démarche individuelle.
À ce titre, on comprend aisément que la diversité des individus s’accommode mal de la mécanisation des apprentissages.
Comme le montre l’apprentissage de l’allemand, le résultat de 1’900 périodes d’enseignement, plus le travail à domicile, semble attester que le rendement net est misérable.

Enfin, je suis interpellé par une école ressentie par certains comme une contrainte ennuyeuse (dont j’ai fait partie) et qui peut déboucher sur le décrochage scolaire. Apprendre devrait être le plaisir de la découverte, un chemin qui nourrit la curiosité, ce qui ne paraît pas être le cas.

Il m’apparaît nécessaire de nous questionner sur les méthodes d’apprentissage sans tabou et à la lumière des connaissances actuelles. Reproduire encore et encore des méthodes dont le rendement est manifestement médiocre devrait nous interpeller. Réfléchir hors cadre, non pas en légère évolution des méthodes en place, en imaginant un idéal qui produit un rendement significativement plus élevé me semble infiniment plus motivant que stagner dans une forme d’insuffisance.

Le projet est ambitieux tant le conservatisme est la norme.
Pour réfléchir à tout ça, chantons avec Jacques Brel : Rosa, rosa, rosam, rosae, rosae, rosa, rosae, rosae, rosas, rosarum, rosis, rosis…

© Pascal Rulfi, juin 2025.

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Le poids de la colonisation

Publié le 5 mai 2025 par Pascal Rulfi

Je confesse adorer me promener à Londres et ses alentours, nez en l’air, pour humer l’atmosphère britannique et boire une ale dans des vieux pubs. J’aime cette ambiance particulière entre Black et Mortimer et les Sex Pistols, tellement dépaysante et pourtant si proche.

Mon intérêt affirmé pour la technique et la stratégie industrielle a dirigé ma dernière escapade vers l’Imperial War Museum de Duxford, un musée dédié à l’aviation. L’observation de la production aéronautique britannique d’après-guerre a suscité les quelques réflexions que je vous livre ici.

De bien beaux avions

Parmi les nombreux avions militaires, le musée expose quelques avions civils britanniques, car oui, l’industrie anglaise a produit les plus beaux fleurons de leur époque.

Le Vickers Viscount était un moyen-courrier. C’est le premier avion motorisé par des turbopropulseurs alors que la concurrence s’en tenait encore aux conventionnels moteurs à piston. Son premier vol a eu lieu en 1948 pour une mise en service en 1950, soit dans l’immédiat après-guerre.

Cet avion rencontra un certain succès avec 445 exemplaires produits. Toutefois, il détient un triste record avec 160 crashs pour 450 avions.

Le Bristol Britannia était un avion de ligne long-courrier, également motorisé par des turbopropulseurs et dont le premier vol date de 1952. De conception très moderne à sa présentation, son entrée en service interviendra tardivement, en 1957, soit au début de l’ère des avions à réaction, ce qui le rendra immédiatement obsolète. Bristol ne produira que 85 exemplaires de son avion.

Le de Havilland Comet était le premier avion de ligne à réaction de l’histoire de l’aviation civile. Le prototype vola en 1949 déjà et entra en service en 1952. Cet avion ultramoderne était totalement disruptif pour l’époque. Il définira les standards de l’aviation civile à venir.

Malheureusement, la première version de cet appareil rencontrera des défauts structurels qui provoqueront la perte de plusieurs appareils en vol. Un plafond de vol élevé et les coins carrés des hublots entraineront des amorces de rupture dans la carlingue qui se déchirera sous l’effet des pressurisations répétées.
Les enseignements tirés de cette expérience profiteront à toute l’industrie, dont Boeing. Depuis, les hublots ont une forme ovalisée.
L’américain Boeing sortira le B707 en 1958. Il bénéficiera de la réputation écornée du Comet pour emporter le marché sur ce segment d’appareils.
Le Comet sera produit en 114 exemplaires, à mettre en regard des 1’010 Boeing 707 construits.

Les observateurs ou les connaisseurs auront remarqué que la cellule avant de la Caravelle française a été intégralement reprise du Comet. Ce qui témoigne de l’avance de l’aviation britannique à cette époque.

Enfin, le Vickers VC10 était un avion de ligne doté de quatre moteurs montés à l’arrière et qui inaugurera les premiers réacteurs à double-flux. Le premier vol interviendra en 1962. C’est le premier et le seul long-courrier subsonique produit en Europe avant l’arrivée de l’Airbus A300 10 ans plus tard.

Légitime fierté britannique, cet avion, réputé fiable, performant et confortable, ne sera produit qu’à 54 exemplaires, ce qui constitue un échec.

En une bonne décennie, le Royaume-Uni aura conçu et produit un nombre remarquable d’avions de ligne novateurs qui illustrent la vigueur de l’industrie britannique dans l’immédiat après-guerre, tant pour les avions que pour les motorisations.

Nation combattante pendant le conflit mondial, ses ingénieurs ont été condamnés à inventer dans l’urgence afin d’obtenir des avantages militaires. L’aviation, les radars, l’informatique ont fait des bonds prodigieux, ce qui a conféré aux nations belligérantes une avance technique confortable.

Durant le conflit, le gouvernement britannique s’inquiétait déjà de l’avenir de son industrie aéronautique civile après la guerre. Pour planifier la suite, il a constitué dès 1942, en plein conflit, le comité Brabazon pour étudier les futurs besoins en matière d’aviation. Les avions décrits précédemment sont issus des propositions du comité Brabazon. Pourtant, malgré une excellence technique et une vision de l’avenir, l’industrie aéronautique anglaise a échoué à dominer ce marché.

Pourquoi ?

Je me suis demandé pourquoi un tel échec, qui me semble assez injuste.

L’explication la plus évidente est la fragmentation des acteurs de l’aéronautique, ce qui a dispersé les efforts de R&D et d’industrialisation. Le comité Brabazon a lancé des appels d’offres dans les catégories qu’il avait lui-même définies. Même si le comité n’a retenu que quelques constructeurs, il n’en demeure pas moins qu’aucune synergie n’a été mise en place avant le déclin. Dès lors, d’énormes ressources ont certainement été gaspillées pour développer des produits aux caractéristiques proches.

Une autre explication tient à la perspective commerciale adoptée par la Grande-Bretagne. L’Empire britannique était la première puissance mondiale qui comptait un quart de la population à son apogée en 1922, et sur lequel le soleil ne se couchait jamais.

Dans ses calculs, la planification stratégique englobait les colonies. Son marché intérieur se suffisait à lui-même. En matière d’aviation, il s’agissait d’atteindre ses possessions à l’autre bout du monde.
Ainsi, seules les compagnies anglaises BOAC et BEA seront consultées pour les spécifications des avions.

C’est ainsi que les Anglais semblent avoir négligé les autres marchés. Rule, Britannia! Rule the waves.

Malheureusement, à cette époque, Britannia rules de moins en moins. Elle a reconnu la souveraineté de tous les dominions de l’Empire en 1931. En 1947, elle perd l’Empire des Indes qui constituait les joyaux de la couronne, soit les riches territoires des Indes, du Pakistan, du Bangladesh et de la Birmanie.

Dès lors, sa puissante industrie qui pouvait compter sur un immense marché intérieur se trouva fort dépourvue quand la décolonisation fut venue. En matière industrielle et d’influence, c’est un long et irrémédiable déclassement au profit du Nouveau Monde, qui a engendré un empire d’un genre nouveau dont le pouvoir et l’influence s’exercera de manière différente.

Finalement, les dirigeants anglais ne paraissent pas avoir su intégrer les ruptures imposées par leur environnement dans leur stratégie.

Une trace rémanente

Près de 80 ans ont passé depuis la décolonisation. Pourtant, j’ai parfois l’impression que la population présume toujours de la grandeur et de la domination de leur pays. D’ailleurs, c’est un trait que l’on observe dans d’autres pays coloniaux tels que la France.

Ma dernière balade m’a amenée à Cambridge, ville de carte postale qui abrite la célèbre et prestigieuse université de Cambridge. Si la ville est très touristique, ses édifices majestueux imposent l’idée d’une Angleterre puissante qui maintient l’illusion d’éternité. Le sentiment qu’ici sont formées les élites qui gouverneront l’Empire.

À quelques miles, la visite d’une petite ville typique montre une réalité un peu moins enchanteresse. Des magasins fermés, des maisons décrépies, des usines abandonnées et une population qui semble harassée et déclassée, voilà qui contraste avec la grandeur affichée des collèges de Cambridge.

Voilà qui rappelle 1977, lorsque la bande à Johnny Rotten braillait « Anarchy in the UK » sur une péniche face au parlement lors du jubilé d’argent d’Elisabeth II. « There’s no future in England’s dreaming »…

Le Brexit matérialise peut-être ce sentiment. Au-delà des messages mensongers véhiculés par les Brexiters, j’ai le sentiment que les invectives prononcées en 1944 et dans un moment de fâcherie par Churchill à de Gaulle résonnent encore aujourd’hui : « Chaque fois qu’il nous faudra choisir entre l’Europe et le grand large, nous serons toujours pour le grand large ».
Cette tirade imprime dans la population et les élites un sentiment de suffisance et d’autonomie du Royaume-Uni. Ce sentiment sera un frein constant dans la construction européenne que la Grande-Bretagne intégrera à reculons en 1972. Une intégration qui sera toujours tumultueuse, on se souvient de la provocation de Margaret Thatcher en 1979 : « I want my money back ».

Tout cela donne l’impression que le schéma mental des Anglais comporte un biais de toute-puissance. L’Empire britannique s’adresse naturellement à ses cousins américains, pensant qu’entre grands, on négocie sur pied d’égalité et on peut toujours s’arranger.

En réalité, les États-Unis négligent ce lointain cousin qui, dans le concert des nations, ne compte plus. Ce qui provoque un sentiment de trahison et de déception pour ce pays désormais bien seul et qui cherche timidement et en dernière minute à trouver des accords avec l’Europe.

Pourtant, et pour revenir à l’origine de notre discussion sur l’aviation, c’est bien une Europe unie qui a permis le formidable succès d’Airbus. Elle a su persévérer après une phase de tâtonnement qui a produit le superbe Concorde, dont certaines solutions ont été adoptées sur les avions Airbus plus conventionnels.

Conclusion

J’admets que mon discours sur l’histoire des avions de ligne britanniques pour arriver à des considérations politico-stratégiques est un peu tiré par les cheveux. J’assume non sans malice.

La première leçon est que dans toutes les activités à forte intensité capitalistique, l’organisation doit être façonnée en fonction des buts à atteindre. Airbus est l’exemple d’une coopération réussie entre les différents acteurs de l’industrie aéronautique. Toutefois, la méthode n’est pas réplicable à toutes les activités. Par exemple, les initiatives sur le numérique n’ont pas produit des résultats probants, point partagé avec toutes les résolutions liées à l’innovation. À mon avis, la cause d’échec la plus probable est la nature bureaucratique des administrations qui lancent ce type de programme, ce qui est incompatible avec des démarches dans l’innovation. Par son pragmatisme, l’approche américaine donne de bien meilleurs résultats.

La seconde leçon porte sur la vision et la lucidité. Dans l’exemple de l’aviation anglaise, le comité Barbazon a eu le mérite de définir une vision à moyen terme. Cependant, dans une période aussi disruptive que peut l’être une guerre mondiale, la mise en œuvre du plan après-guerre a cruellement manqué de lucidité quant aux enjeux géostratégiques liés à la perte des colonies. Accepter le déclassement quand on a toujours revêtu un costume d’empereur n’est pas chose facile, mais le prix de l’aveuglement est exorbitant à terme.

Le conservatisme est un poison. Une lecture lucide de l’environnement est indispensable à la survie. Saisir les opportunités plutôt que les combattre est un acte d’intelligence. Lorsque j’observe les réactions européennes face au numérique, je ne peux que constater l’apathie des instances dirigeantes et leur tendance très bureaucratique de légiférer plutôt que de se lancer efficacement dans la bataille.

Une société prospère doit créer de la valeur ajoutée. Cela exige une foi dans le progrès et une volonté de le mettre en œuvre.

Je suis convaincu que la bureaucratie et le conservatisme représentent des freins majeurs au dynamisme de l’Europe. Notre société de rentiers frileux nous expose au risque de déclassement. L’histoire de l’aviation britannique illustre une trajectoire mortifère, qui a néanmoins connu un rebond grâce à Airbus. Cet exemple doit nous inspirer et nous servir de leçon pour l’avenir.

L’avenir nous appartient, mais encore faut-il que nous ayons l’envie, la vision et la volonté de le créer.
Il est temps de nous réveiller et d’aller de l’avant !

© Pascal Rulfi, mai 2025.

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Trump, une opportunité pour l’Europe?

Publié le 11 avril 2025 par Pascal Rulfi

J’observe avec curiosité, voire amusement, la sidération des chancelleries européennes face aux débordements du président Trump.

Sans filtre, loin des conventions diplomatiques usuelles, le prince autoproclamé du deal intimide et tord le bras de ses interlocuteurs sans vergogne et sans ligne cohérente puisqu’il peut mentir et changer d’avis au gré des circonstances. De plus, on assiste à des passes d’armes surréalistes, comme l’a montré l’altercation avec le président ukrainien dans le bureau ovale, dont les griefs ont notamment porté sur l’habillement de Zelensky (!)

Trump a le mérite d’avancer à visage découvert. Sa politique MAGA (Make America Great Again) est d’une simplicité et d’un pragmatisme tout américain. Trump est un président élu et réélu, il a le support incontesté de la population étasunienne qui a choisi son président en toute connaissance de cause.

Ce qui est plus surprenant, c’est la sidération affichée par nos gouvernements qui, depuis 80 ans, agissent en vassal des États-Unis. Et surtout, leur manque de vista considérant que la position était destinée à durer éternellement.

Le mythe du sauveur

Les États-Unis nous ont été vendus comme les défenseurs du monde libre. Nous devons aux GI’s leur sacrifice sur les plages de Normandie dans le combat contre la barbarie nazie. Comme vient de le rappeler la porte-parole de la Maison Blanche : « c’est uniquement grâce aux États-Unis que les Français ne parlent pas allemand ». C’est ce que nous allons voir.

En matière de sacrifice, il est intéressant de prendre connaissance de la comptabilité des pertes humaines des principaux belligérants occidentaux pendant la Deuxième Guerre mondiale :

Pays	Morts militaires	Morts civils	Total	Morts en % de la population
Pologne	240’000	5’580’000	5’820’000	16.70%
Union soviétique	11’700’000	15’760’000	27’460’000	16.30%
Allemagne	5’563’000	3’150’000	8’713’000	12.42%
Lettonie	230’000	230’000	460’000	11.78%
Hongrie	300’000	280’000	580’000	6.35%
France	217’600	350’000	567’600	1.35%
Italie	301’400	153’200	454’600	1.03%
Royaume-Uni	383’800	67’100	450’900	0.94%
États-Unis	416’800	1’700	418’500	0.32%

S’agissant du sacrifice humain des futures grandes puissances, force est de constater l’écrasante différence « d’investissement » entre les États-Unis et l’Union soviétique. Prorata de la population, l’URSS a déploré 51 fois plus de morts que les USA.

Les pertes militaires américaines durant la guerre s’élèvent à 416’837 tués, dont 292’131 de causes militaires. Les pertes sur le théâtre Europe-Atlantique s’élèvent à 183’588 soldats. À mettre en regard des 11’700’000 soldats soviétiques, un rapport de près de 64 fois.

Les alliés ont pu compter sur la formidable puissance industrielle américaine. Nation fortement industrialisée, elle a orienté tous ses efforts dans la production d’armement avec la redoutable efficacité qu’on lui connait.
Cependant, l’aide américaine en matériel de guerre n’a pas été une contribution gracieuse pour la liberté. L’armement a été payé en or sonnant et trébuchant en dépossédant notamment la Grande-Bretagne de ses réserves. Le prêt bail, pour un montant total de 50 milliards de dollars, était conçu pour contourner la neutralité américaine. Il a surtout permis aux USA de mettre la main sur des marchés, des technologies et autres avantages. Ainsi, le Royaume-Uni finira de rembourser sa dette en 2006.

Rebelote avec l’European Recovery Program, plus communément appelé plan Marshall. Si cet habile montage a largement contribué à la reconstruction de l’Europe, il s’agissait de prêts qui étaient assortis de plusieurs conditions. En particulier, l’obligation d’importer pour un montant équivalent d’équipements et de produits américains.
Si le plan Marshall a permis à l’Europe occidentale de ne pas s’effondrer, il a assuré à l’économie américaine une prospérité sans pareil. La guerre 39-45 aura été l’occasion pour l’Amérique de définitivement éradiquer les effets de la grande dépression.

Finalement, le libérateur aura finement manœuvré, car avec un investissement mesuré, il aura vassalisé l’Europe, assuré sa domination et garanti sa prospérité pendant des décennies.

La peur viscérale du communisme aura favorisé la soumission de l’Europe aux États-Unis jusqu’à ce jour. Dès lors, sans minimiser le rôle de l’Amérique sur le front européen, il apparaît que le sauveur de la liberté relève plutôt d’un mythe qui aura laissé des traces durables dans l’esprit des gens.

Le célèbre discours de mars 1946 du très anti-communiste Winston Churchill marquera le début de la guerre froide : «de Stettin sur la Baltique à Trieste sur l’Adriatique, un rideau de fer s’est abattu sur le continent ». La polarisation du monde entérinera les fronts et l’acceptation de la domination américaine sur l’Europe de l’Ouest. Seul le Français de Gaulle aura la lucidité et le courage de la refuser.

En définitive, les petits arrangements avec l’histoire forgent le récit des nations. Ils sont les constantes qui permettent souvent d’enjoliver la vérité. C’est ainsi que nous avons feint de croire que la puissance de la vaillante armée suisse « a fait peur à Hitler ». La vérité est beaucoup moins glorieuse.

Une domination par la loi

En nous plaçant dans un horizon plus proche, nous subissons diverses lois américaines qui agissent de façon extraterritoriale.

La loi fédérale américaine Foreign Corrupt Practices Act (FCPA), qui date de 1977 et qui a été amendée en 1988 et 1998, porte sur les actes de corruption commis hors du territoire des États-Unis par des personnes morales ou physiques.
Dans son interprétation, le simple fait d’avoir établi une communication téléphonique ou envoyé un courriel transitant via le territoire américain permet l’application du FCPA (!)

Cette disposition est louable et part d’un bon sentiment, car elle tente de mettre sur pied d’égalité tous les acteurs d’un marché. Toutefois, ce dispositif est aussi un instrument de domination dans la guerre économique que se livrent les nations, comme l’illustre l’affaire Alstom.

En 2013, un cadre de l’entreprise française Alstom a été accusé de corruption et embastillé dans une prison de haute sécurité par le gouvernement américain. Les accusations portaient sur des pots-de-vin versés par Alstom à des membres du gouvernement indonésien afin d’obtenir un important projet. Le directeur général d’Alstom était également ciblé par la justice américaine. Ce dernier cherchait activement à sauver sa peau.

Il se trouve que l’américaine General Electric était en négociation pour le rachat de la branche énergie de la française Alstom. Ce secteur éminemment stratégique était aussi convoité par l’Allemande Siemens.
Face aux pressions du gouvernement américain et sur la base des accusations liées au FCPA, General Electric a remporté le morceau sans grande peine. Plus qu’une affaire de morale, certains y voient l’instrument permettant d’affaiblir des entreprises stratégiques pour mieux se positionner sur les marchés mondiaux.

Dans la foulée des attentats du 11 septembre 2001, l’Amérique se dote d’un nouveau dispositif : le Patriot Act, une « loi pour unir et renforcer l’Amérique en fournissant les outils appropriés pour déceler et contrer le terrorisme ». Dans la pratique, cette loi autorise les services de sécurité à accéder aux données informatiques détenues par les particuliers et les entreprises, sans autorisation préalable et sans en informer les utilisateurs.

Une fois encore, sous des intentions a priori louables, les USA s’autorisent un espionnage extensif qui déborde le cadre de la lutte contre le terrorisme. C’est ainsi que la NSA collecte des informations issues des communications de toutes sortes et de toutes provenances.
En 2013, Edward Snowden fera fuiter un important volume de documents révélant l’ampleur des informations collectées par les services de renseignement américains et qui ne portent pas sur la lutte contre le terrorisme.

Ces deux dispositifs portent atteinte à la souveraineté des pays et peuvent être vus comme une sorte de colonisation.

Un nouvel environnement

Les récentes et controversées mesures douanières prises par le gouvernement américain sont brutales et erratiques. Elles sortent de la tradition policée des conversations diplomatiques.
Mais l’Amérique n’a pas changé, elle a toujours défendu l’America First et c’est normal. La seule différence est la méthode un peu punk employée par la nouvelle administration.

Si la façon peut nous choquer, le fond n’est pas nouveau. « Les États n’ont pas d’amis, ils n’ont que des intérêts », avait déclaré de Gaulle. Cette citation devrait guider l’action de nos dirigeants politiques.
Tout porte à croire que l’Europe l’a oublié et s’est laissé bercer dans une confortable somnolence.

Pendant des décennies, elle a distribué des prébendes au prétexte de maintenir des pouvoirs internes ou des équilibres externes. Désindustrialisée, peu capable de produire de la valeur, incapable d’exploiter l’innovation, seules ses bureaucraties ont enflé, convaincues que cet équilibre devrait durer éternellement. En faisant vœux d’allégeance en achetant des armes outre-Atlantique, les Européens ont cultivé l’illusion d’acheter une sécurité éternelle. Quelle erreur !

« Le paradoxe est que, depuis longtemps, 500 millions d’Européens demandent à 300 millions d’Américains de les défendre contre 140 millions de Russes » a récemment déclaré Donald Tusk, le premier ministre polonais. Comment lui donner tort.

L’apparition de la Chine sur la carte des grandes puissances change la donne géostratégique. La Chine est devenue une puissance économique et militaire. Elle semble construire une stratégie sur le long terme et j’ai le sentiment que l’Europe n’a pas pris la mesure de ce changement de barycentre.

Jusqu’ici, les États-Unis bénéficiaient du privilège exorbitant du dollar. Ce privilège est mis en cause, notamment par les BRICS qui ont créé une monnaie alternative au dollar et adossée à l’or.
Le pétrole, carburant de l’économie, devient négociable en autre chose que le dollar, ce qui représente un risque très important pour les États-Unis qui ne peuvent plus payer en monnaie de singe.

Ainsi, la balance commerciale systématiquement négative de l’Amérique a produit un endettement qui devient un réel problème. Dès lors, on comprend mieux les récentes mesures prises.

L’Europe est condamnée, non seulement à s’unir, mais surtout à fédérer ses forces. Elle doit rattraper son retard en matière numérique, dégraisser ses administrations, chercher de la compétitivité industrielle autrement qu’en délocalisant, avoir une stratégie de la sécurité commune, imaginer, mais surtout mettre en œuvre un futur commun (le rapport de Mario Draghi fournit les lignes directrices).

C’est possible ! Souvenons-nous du succès d’Airbus, né sous les décombres de l’industrie aéronautique européenne. Les Anglais et les Allemands ont été des précurseurs, mais trop fragmentés pour survivre.

L’informatique est née en Europe pendant la Deuxième Guerre mondiale. Le Zuse 3 allemand, conçu en 1941, a été la première machine électromécanique programmable. Colossus Mark 1 anglais était opérationnel dès 1943, il s’agit du premier ordinateur fondé sur le système binaire. Pourtant, l’histoire a retenu que le premier ordinateur est l’ENIAC américain de 1945.
Si tous sont sortis dans un mouchoir de poche dans l’urgence de la guerre, il faut retenir la place de l’Europe dans ces innovations.

L’Europe doit défendre un idéal de juste paix. Maintenir des discussions ouvertes, équitables et profitables avec toutes les entités mondiales. Mais sans candeur ou naïveté.

L’Europe dispose d’un réseau d’écoles de grande valeur, d’une éducation moyenne élevée. Elle doit tout faire pour exploiter au mieux ses ressources et avancer avec confiance.

L’Europe et l’Amérique sont cousins. Ce doit toujours être un plaisir de se rendre mutuellement visite et de partager. En revanche, il est très malsain de coucher ou de dépendre de ses cousins !

À nous de promouvoir le MEGA (Make Europe Great Again).

© Pascal Rulfi, avril 2025.

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Automobile et déclin européen

Publié le 17 mars 2025 par Pascal Rulfi

Par leur excellence, les automobiles allemandes sont une référence de cette industrie et font l’objet d’une véritable fierté nationale. Les marques telles que Mercedes, BMW et Audi sont la caricature de la Deutsche Qualität : sérieux, précision, durabilité et fiabilité.
À elle seule, l’industrie automobile allemande est le moteur de l’économie européenne.
Toutefois, les résultats économiques de l’exercice 2024 ne sont pas glorieux puisque le bénéfice des constructeurs BMW et Volkswagen a baissé de plus de 30%. Cependant, ils sont moins mauvais que ceux du géant italo-americano-français Stellantis qui chutent de 70%. Cette situation a fait réagir le vice-président de la Commission européenne qui a déclaré que l’industrie automobile européenne est en danger de mort.

Les journalistes généralistes expliquent le désastre en véhiculant l’idée que les constructeurs européens auraient loupé le train en matière de voiture électrique.
À mon avis, c’est un raccourci aussi faux que « la crise du quartz » pour expliquer le crash de l’horlogerie suisse dans les années 1970.

Un contexte compliqué

Je ne m’étends pas sur les conséquences de la guerre d’Ukraine qui ont privé les Allemands d’une énergie russe bon marché. Ce sujet géostratégique mérite un exposé à lui tout seul.

Les errements de la Communauté européenne est un autre sujet qui mérite l’attention. Dans leur volonté louable de limiter le réchauffement climatique, les politiciens ont pris des mesures drastiques en validant la fin des moteurs thermiques en 2035. Cette interdiction semble compromise et pourrait être invalidée.

Dans l’intervalle, l’Europe a fixé des normes d’émission de plus en plus draconiennes qui ont eu pour effet la commercialisation dans l’urgence de moteurs illusoirement peu polluants, mais réellement peu fiables comme l’ont montré plusieurs moteurs « downsizé » de différents constructeurs, dont certains peuvent casser à 30’000 km.

Finalement, les décisions irréalistes, inconstantes et bureaucratiques, prises par des politiciens incompétents en matière technique et industrielle, ont fragilisé un pan entier de l’activité économique européenne. L’industrie, comme les gros paquebots, s’accommode mal de virages serrés sans risquer le naufrage.
Je note avec amusement que le côté erratique et inconsistant des décisions prises par le personnel politique européen pourrait rappeler ce qui se passe actuellement de l’autre côté de l’Atlantique.
Tous ces errements n’ont bien entendu pas rassuré le consommateur qui, s’il peut encore s’offrir ce luxe, préfère différer son éventuel achat.

Ceci étant dit, et au-delà du contexte politique instable, il faut aborder les allégations de retard en matière de conception de véhicules électriques.

Un dangereux retard

Les principaux constituants d’un véhicule électrique sont la batterie et le moteur électrique.

Qu’ils soient synchrones, asynchrones, à courant continu, énormes pour des turbines ou minuscules pour l’horlogerie, cela fait plus de 100 ans que nous savons faire des moteurs électriques.
Quant au réservoir d’électricité, le principe de la batterie rechargeable a été découvert il y a plus de 160 ans. La batterie au lithium, née il y a plus de 45 ans, est la version moderne de la batterie au plomb. Elle est utilisée dans nos smartphones et les voitures électriques.

Ainsi, nous constatons que les éléments de base qui constituent la voiture électrique ne sont pas récents et ne font pas appel à des technologies ésotériques et secrètes qui exigent des compétences inconnues !
Par conséquent, affirmer que l’Europe a raté le virage de la voiture électrique est un raccourci sans fondement.

Tentons d’identifier les éléments qui ont constitué les avantages uniques qui ont permis à Tesla de révolutionner le secteur :

Écosystème complet (approvisionnement d’énergie, réseau de bornes).
Gestion de l’énergie sur les trajets (anticipation des besoins).
Services à valeur ajoutée dynamique (services évolutifs et téléchargeables).
Vision d’avenir de l’automobile (p. ex. aide à la conduite avancée, robot-taxi).
Vente exclusivement en ligne (suppression des intermédiaires).
Simplification des services (occulte la complexité).

Je remarque que leur approche est directement inspirée des usages dans le monde de l’informatique.
Le berceau de Tesla étant dans la Silicon Valley, il n’est pas étonnant de trouver une démarche disruptive dans la conception d’un produit qui fait désormais un usage extensif de l’électronique embarquée et connectée. Quitte à enregistrer des échecs, mais également des succès.

À ce titre, il est intéressant d’écouter Steve Wozniak, co-fondateur d’Apple, critiquer vertement l’ergonomie des interfaces des voitures Tesla. La critique provient d’un expert de l’informatique, pas de l’automobile. Cela consacre l’importance du numérique dans un objet qui était jusqu’ici l’expression caractérisée de la seule mécanique.

En outre, ces véhicules conçus en Californie apportent :

Ergonomie repensée (écran-commande unique).
Espace intérieur optimisé (architecture optimisée).
Résistance à l’air maitrisé (optimisation de l’autonomie).
Construction innovante (gigacast pour une optimisation des coûts).

La conception a été réfléchie en dehors des schémas de pensée traditionnels. Compte tenu des contraintes de la construction d’un véhicule électrique, tout ce qui a pu être optimisé l’a été.
Comparer techniquement une Tesla avec les équivalents européens est un exercice cruel qui montre l’écart qu’il y a entre les deux mondes.

Par conséquent, l’Europe n’a pas loupé le train de la voiture électrique. En revanche, elle se montre parfaitement incapable d’intégrer la dimension numérique et incapable d’une approche disruptive dans la façon de concevoir un produit.

Et notre chemin de croix n’est pas terminé, la Chine arrive avec des produits aboutis et innovants qui intègrent parfaitement le numérique en créant des synergies avec son industrie de l’électronique. Comme par hasard, Xiaomi, connu jusqu’ici pour ses smartphones, propose désormais des voitures électriques.
En guise d’avertissement, son modèle SU7 a battu un record au Nürburgring, en prenant l’ascendant sur la Porsche équivalente. Rien que ça.

Conclusion

L’Europe souffre de paresse intellectuelle et de paralysie organisationnelle. De plus, depuis 50 ans, elle n’a pas été capable d’intégrer et de comprendre la révolution numérique.

Dépassée dans tous les domaines, l’Europe est gangrenée par la bureaucratie. Elle est condamnée à regarder les trains passer. C’est un signe de déclin évident qui m’inquiète et m’attriste.

Le rapport de Mario Draghi sur la compétitivité de l’Europe nous éclaire et donne des pistes pour sortir de l’ornière. Il faut le prendre au sérieux, car le déclin et la perte d’autonomie n’apportent rien de bon.

J’arrive tranquillement au bout de ma carrière d’ingénieur, je constate amèrement avoir passé l’essentiel de mon temps à chanter la même ritournelle sur la nécessité d’aborder sérieusement le numérique. Sans succès.
Tout aussi amer est le constat d’échec qui voit mon Europe filer droit vers la relégation. Que de regrets !

© Pascal Rulfi, février 2025.

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Redynamiser les organisations

Publié le 3 février 2025 par Pascal Rulfi

Le choix des personnes qui vont détenir un pouvoir dans une organisation n’est bien sûr pas neutre. Ces dirigeants vont colorer l’organisation de ce qu’elles sont, de leurs valeurs et de leur culture.

Je constate aujourd’hui la prééminence des financiers dans la gouvernance des entreprises industrielles et une surreprésentation des juristes parmi les dirigeants du secteur public.

En parallèle, j’observe la descente aux enfers de bon nombre d’entreprises, de même, je me désole de constater que depuis des décennies nos organisations privées et surtout publiques cumulent les retards en matière numérique, incapables d’évoluer et de s’adapter.

Chafouin, je ne peux m’empêcher de faire un lien entre l’immobilisme et les qualités de leurs dirigeants.

Une logique mortifère

Nombre d’industries évoluent dans un environnement mature. C’est par exemple le cas de l’automobile et de l’aviation qui naviguent dans un marché établi et fortement concurrentiel.

Comme nous l’indique le cycle de vie d’un produit, les étapes de maturité et de déclin impliquent une pression importante sur les prix.
Ainsi, pour conserver ses marges, l’industriel aura pour obsession le contrôle des coûts de production. Cette approche a le mérite d’apporter très rapidement un retour sur investissement et va porter temporairement ses dirigeants au pinacle de la réussite.

Cette recherche de performance financière va naturellement privilégier une gouvernance basée sur un contrôle financier au détriment de tous les autres leviers de gestion. C’est le règne des comptables qui vont avoir la liberté de prendre des décisions ahurissantes, comme les entreprises Bo e ing et Stellantis l’ont récemment démontré.
Les comptables ont généralement une inappétence au risque doublée d’une méfiance envers l’investissement. Leur univers porte sur la seule dimension financière.
Pourtant, l’innovation permet de créer des différenciateurs, qui sont autant de promesses de profits futurs. Malheureusement cette démarche comporte des risques qui ne garantissent pas un retour rapide aux actionnaires, ainsi le financier prudent est renforcé dans son pouvoir.

En ce qui concerne les administrations publiques, elles bénéficient d’un monopole qui les affranchit des affres de la concurrence. Leur gouvernance est encadrée par le droit, ce qui est la définition technique de ce qu’est une bureaucratie.

Ce type d’organisation va naturellement attirer des profils juridiques qui seront à l’aise avec la règle, sans aucune considération, voire compétence, sur tout ce qui touche à l’optimisation.
J’ai souvenir d’un échange avec une juriste qui occupait un poste important, le sujet portait sur l’industrialisation de l’administration. Sa réaction exprimait une incompréhension profonde qui en disait long sur son ignorance concernant les processus, l’optimisation et les automatisations. Son terrain de jeu ne portait que sur la conformité à la loi, ce qui n’incite ni à l’inventivité et ni à l’innovation.

Une anomalie

Henry Minzberg, universitaire et spécialiste du management, a théorisé la typologie des structures des organisations.

Mintzberg a réinterrogé la représentation formelle de la structure. Ainsi, l’organisation n’est plus vue comme composée de services ayant des liens hiérarchiques ou fonctionnels, mais comme un assemblage de six parties échangeant des flux de différentes natures. La structure de l’organisation prend la forme suivante :

Le cœur de la structure organisationnelle est constitué du centre opérationnel qui effectue le travail de production, du sommet stratégique dans lequel se trouvent les hauts dirigeants et de la ligne hiérarchique qui est la courroie de transmission entre le centre opérationnel et le sommet stratégique.

On observe deux structures séparées de la structure principale : la technostructure qui planifie, organise et contrôle sans autorité formelle ainsi que le support qui comprend les services non liés à la production. La structure de support inclut notamment les services financiers, les RH, le service juridique, le marketing, etc.

Dans un souci de performance, on pourrait s’attendre à ce que le sommet stratégique soit occupé par des experts du domaine dans lequel l’organisation opère. Des personnes capables d’apporter de la valeur, de la différentiation et une vision stratégique afin de mener l’organisation vers des sommets.

Chacun dans leur époque, Sam Altman chez OpenAI, Steve Jobs chez Apple ou Henry Ford chez Ford ont été des dirigeants visionnaires et qui connaissaient le métier. Si leur comportement a été souvent critiquable, leurs compétences propres à l’activité et leur talent ont permis de générer énormément de valeur, pour ne pas dire qu’ils ont révolutionné notre environnement.

Pourtant, j’observe dans nombre d’organisations une prééminence des juristes et des financiers dans des fonctions liées au sommet stratégique.
Il serait intéressant de comprendre quelle mécanique préside au choix de personnes dont les profils sont destinés à la structure de support et qui se retrouvent au sommet stratégique, et ce, sans aucune compétence du cœur de métier de leur organisation.
À mon humble avis, ce type de décision représente une anomalie. Un choix qui, non content d’être inefficace, peut s’avérer mortifère dans la durée.

Des enjeux

Dans des environnements stables et matures, les gardiens du temple peuvent être des psychopathes du contrôle, des allergiques au risque, des fanatiques de la conformité, voire des feignasses patentées. Mais les environnements stables n’existent pas, car le monde évolue, avec ou sans eux.

Une vision statique et défensive de l’entreprise a peu de chance de trouver le chemin de la croissance, voire simplement de la survie. Tout leader incontesté qu’il fut, Kodak a disparu, comme bien d’autres ont disparu faute d’avoir su s’adapter.

Il en est de même pour les administrations publiques : si elles ne peuvent disparaitre, elles croulent sous les dettes et les archaïsmes, dans une incapacité chronique à adapter leur fonctionnement. Pourtant, je ne doute pas une seconde qu’elles sont conformes aux règles et qu’elles prennent un minimum de risque.

À ce titre, il est intéressant d’observer la gouvernance de l’Europe, très légaliste face aux grandes puissances qui s’inscrivent de plus en plus dans un rapport de force. Vladimir envahit l’Ukraine par la force, Donald se torche avec les accords et Xi avance ses pions par la ruse et la détermination.
À part la promesse de lendemains douloureux, je me demande ce que nos administrateurs du bon droit vont proposer, à part s’insurger.

Très récemment et après avoir lu le rapport de Mario, Ursula, présidente de la Commission européenne, a déclaré vouloir « relancer le moteur de l’innovation ». Je vous le donne en mille, en distribuant des aides, en révisant la législation et en réduisant les obligations des entreprises.
L’innovation décrétée par la loi ! Caricatural et voué à l’échec, car l’exploitation de l’intelligence passe par une organisation visionnaire, pas par des décrets bureaucratiques.

Conclusions

La prospérité de la Suisse provient de son travail et de sa faculté d’innover. Rappelons-nous des travaux titanesques qu’a représenté la construction des infrastructures tels les chemins de fer, les tunnels comme le Gothard, dirigé par l’ingénieur genevois Louis Favre, les barrages comme la Dixence, calculée par les ingénieurs de l’EPFZ avec le Zuse 4, le premier ordinateur commercial, le tout porté par des banquiers visionnaires tel Alfred Escher vom Glas fondateur du Crédit Suisse. Une Suisse qui avait foi dans le progrès.

Le numérique est le nouvel or, il est aujourd’hui ce que les infrastructures étaient hier. Pourtant, nous nous montrons incapables de la moindre vision, incapables de nous projeter dans de nouveaux projets disruptifs.

Nous nous comportons comme des rentiers fragiles, souffreteux et inquiets de l’avenir. Il suffit de lire le journal pour constater que toute innovation est perçue comme un risque qu’il faut légiférer.

Nous avons besoin d’un élan, d’un esprit d’entreprise, de retrouver le goût du risque. Il faut encourager et valoriser les filières scientifiques utiles. Privilégier ceux qui font et renvoyer les contrôleurs de la conformité et les comptables dans les structures de support.

Plus que jamais, nous avons besoin de faire, pas de légiférer.
Plus que jamais, nous avons besoin d’innover, pas de contrôler.

Nos ressources doivent être consacrées à avancer, à produire de la valeur, pas à distribuer des prébendes et à pondre des rapports et des lois !

© Pascal Rulfi, février 2025.

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Enfer et paradis des travailleurs

Publié le 6 janvier 2025 par Pascal Rulfi

En matière de management, les entreprises nous ont récemment gratifiés d’impressionnants grands écarts dans la façon de traiter les collaborateurs. D’un côté, nous avons les sous-traitants horlogers pour qui l’amour de la pendule a conduit à exiger de timbrer pour aller aux toilettes, alors que de l’autre, nous trouvons les défenseurs de l’horaire à la confiance sous couvert de bonheur au travail.

Dans l’arc jurassien, plusieurs industriels appliquent une discipline assez dégradante consistant à imposer le timbrage horaire pour aller fumer une clope ou pour satisfaire ses besoins naturels. Bien entendu, cette petite vexation est réservée aux ouvriers, l’encadrement ne saurait se soumettre à pareil traitement.
La justification est toute trouvée, l’ouvrier est fourbe et profite de grappiller des minutes pour flouer le gentil patron.

Un comportement qui est à la frontière entre les récits de Zola et la discipline militaire de la marine à voile. Personnellement, cela m’évoque cet album fameux des Pogues qui s’inspirait d’une citation attribuée à Winston Churchill : « Ne me parlez pas des traditions de la Marine. Ce n’est que rhum, sodomie et fouet. »

Je ne peux que m’interroger lorsque, dans le même pays, d’autres entités appliquent une gouvernance basée sur une liberté complaisante. Ce mode de gestion des ressources humaines est légitimé par la confiance que l’on doit aux collaborateurs qui, mieux que quiconque, savent ce qu’il faut faire. Par conséquent, il n’y a nul besoin de fixer des objectifs et encore moins de contrôler le travail fourni.

Pour faire bonne mesure, on agrémentera l’environnement de quelques gadgets (Backgammon, babyfoot et autres) qui décontracteront toutes ces âmes surmenées.
De mes observations dans plusieurs entreprises, ces gadgets semblaient aussi incongrus qu’un hamburger MacDo sur la table d’un restaurant gastronomique.

Mais pourquoi tant de haine ?

Dans sa logique d’optimisation, l’industriel traque toutes les pertes et chasse tous les gaspillages de manière obsessionnelle. L’épisode des toilettes nous rappelle précisément une scène « des temps modernes » de Charlie Chaplin, qui dénonçait il y a près de 90 ans les mauvais traitements que subissaient les ouvriers en usine.

Le procédé est pour le moins mesquin et, à mon avis, il engendre des comportements de compensation de la part des travailleurs qui sont soumis à cette mesure vexatoire.
De la part de l’encadrement, si l’intention est d’optimiser la productivité pour contrer la concurrence, notamment asiatique, la mesure parait assez vaine et le combat perdu d’avance.

À l’inverse, l’entreprise qui repose sur la confiance et qui se soucie du bonheur de ses employés comme geste principal de management m’inspire une certaine méfiance. De mon point de vue, compter sur la raison des hommes est un pari audacieux, pour ne pas dire naïf.

Dans des environnements ultra-compétitifs, exigeants ou indépendants, il n’est en effet pas nécessaire de réguler le travail, soit parce que l’engagement dépasse les normes courantes, soit par une responsabilité directe de sa propre productivité. En clair, les entrepreneurs, les professions libérales ou les artisans sont maitres d’une destinée qu’ils choisissent et/ou sont pris par l’intérêt de leur travail.

En revanche, dans une organisation, ce type de management semble avoir de la peine à se justifier.
En particulier, il est généralement admis que dans une bureaucratie, plus on donne de liberté, plus cette dernière ménagera son propre confort.

Dès lors, les aménagements visant au bonheur au travail ressemblent plus à une distribution de prébendes qu’à servir un objectif de performance.
D’ailleurs, si les entreprises soumises à une forte concurrence devaient trouver des gains de productivité dans une gestion effective du bonheur au travail, il est fort à parier qu’elles auraient très vite adopté ce type de management. Ce n’est manifestement pas le cas, pour autant que le bonheur imposé existe.

La vérité est-elle ailleurs ?

La coercition, l’intimidation et la pointeuse aux urinoirs paraissent d’un autre âge. Le manque de respect est coupable. Pour moi, il relève d’esprits étriqués qui, faute d’une réelle capacité de management, se reposent sur des artifices techniques et règlementaires pour faire respecter une volonté et circoncire les abus.
Bien entendu, l’encadrement ne pourra exercer ce misérable pouvoir vexatoire qu’auprès de personnes en position de dépendance, donc de faiblesse, car qui a le choix évite ce type d’entreprise.

S’agissant du bonheur au travail et de tous les aménagements qui accompagnent la démarche, mon premier réflexe a été l’étonnement, puis une certaine indignation.
Toutefois, je me suis interrogé sur le sens de l’histoire. En effet, n’assiste-t-on pas à l’émergence d’un nouveau modèle de travail ?
L’interdiction du travail des enfants ou l’instauration des 40 heures hebdomadaires ont suscité de fortes réactions négatives de la part du patronat de l’époque. Bien évidemment, ce dernier criait à la faillite et à la fin du monde ! Une fin du monde qui n’a pas eu lieu, les entreprises ayant continué à augmenter leur compétitivité et ne se sont pas portées plus mal.
Dès lors, est-ce que laisser une totale liberté aux collaborateurs n’est pas une nouvelle forme de gestion du travail qui s’avère profitable ? Est-ce que cela colle plus aux aspirations des nouveaux collaborateurs ?
La question reste ouverte.

En tout état de cause, du point de vue du management, le cœur de la réflexion porte sur la confiance et le lâcher prise. On s’accordera à penser que la rationalité a peu de place dans ce qui relève des comportements humains.

Il est difficile de faire un juste arbitrage entre les crispés du contrôle et les tenants de la confiance débridée.
C’est pourquoi il serait intéressant de conduire des analyses objectives et dans la durée sur les comportements et les résultats obtenus dans divers environnements.

De nouvelles dispositions dans la façon de travailler ont été mises en place. Par exemple, le télétravail a été largement adopté pendant la pandémie de Covid. Mesure d’urgence, elle s’est installée dans plusieurs entreprises sans que l’impact ait été réellement mesuré, notamment dans la durée.
Dans le secteur informatique, cette pratique a été adoptée depuis longtemps sans que cela nuise à la productivité. Cependant, les échéances et les contraintes d’un projet sont connues et partagées. Si le but est atteint, peu importe qu’il soit réalisé au bureau, à la maison ou sur une terrasse.

Cela pose la question de l’objectif, mais comme l’a relevé Peter Drucker, pape du management : « L’administration par objectif est efficace si vous connaissez les objectifs. Mais 90% du temps, vous ne les connaissez pas. »

Cela signifie que la confiance ne peut être un blanc-seing pour user de toutes les libertés. Il s’agit d’encadrer l’activité avec des cautèles qui, si elles ne sont pas horaires, prennent d’autres formes.
J’ai l’habitude d’affirmer : « Si le lion ne cherche pas à te bouffer, il n’y a pas de raison de courir. »

Conclusions

On l’aura compris, je suis allergique au management par l’asservissement, contrôlé par un garde-chiourme à qui on confère quelques pouvoirs arbitraires.
Ceci ne signifie pas que je défends une gestion anarchique des organisations. En bon ingénieur, je suis attaché aux résultats et à la frugalité des moyens pour les obtenir.

Le bonheur et la confiance sans contrepartie mesurée, pris comme indicateur de la bonne marche de l’entreprise, est une forme d’autogestion mâtinée d’un bricolage New Age dont on peut légitimement se poser la question de la performance.

Faire référence à l’autogestion conduit à s’intéresser à l’école de la contingence structurelle qui étudie les environnements d’entreprise. Sans rentrer dans les détails, l’autogestion convient à des environnements fortement instables dont le fonctionnement en mode projet nécessite souvent une forte autonomie.

Il s’agit donc d’examiner sa propre situation et de la confronter à des fondements théoriques des organisations afin d’adopter la structure la plus adaptée à son environnement.
Ainsi, se la jouer startup dans une usine d’assemblage n’est pas pertinent, pas plus qu’une hiérarchie militaire l’est dans une entreprise de la tech. Il s’agit donc d’un arbitrage et d’une optimisation et non pas de succomber à une mode, ce que les articles spécialisés dans les ressources humaines semblent parfois oublier.

« La raison d’être d’une organisation est de permettre à des gens ordinaires de faire des choses extraordinaires » dit encore Peter Drucker.
Il appartient donc aux dirigeants d’optimiser leur organisation et de faire en sorte d’obtenir le meilleur de leurs collaborateurs.
Leur conduite est dictée par une optimisation qui vise la performance dans le respect de chacun. Il ne s’agit en aucun cas de succomber à des modes managériales mal interprétées, car dans une situation de concurrence, le retour de bâton peut faire mal.

© Pascal Rulfi, janvier 2025.

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PPC (Platinum Pipeau Certified)

Publié le 2 décembre 2024 par Pascal Rulfi

J’observe depuis plusieurs années le développement rapide des certifications de compétences. Certaines certifications deviennent des arguments dans un CV, car elles sont demandées par les recruteurs.
Si au début je les ai accueillies favorablement, j’ai développé à leur égard une méfiance, voire une franche hostilité.

Je me suis donc interrogé du pourquoi de cette hostilité alors qu’au siècle dernier, j’ai moi-même défendu et demandé à mes collaborateurs qu’ils se soumettent à des certifications.

À l’origine

J’ai été confronté aux premières certifications au travers d’un éditeur de logiciels bien connu. Si au début, la relation de partenariat était peu contraignante, l’éditeur a progressivement durci les conditions en imposant notamment des obligations en matière de connaissances pour représenter officiellement ses produits. Très logiquement, cet éditeur a mis en place une structure de formations et de certifications qui valident les connaissances en qualité et en quantité.

Cette approche est légitime, en effet, la complexité sans cesse croissante de l’offre et le modèle de commercialisation indirect (l’éditeur est représenté par des intermédiaires indépendants) nécessite de structurer le marché et de garantir au client final une qualité de service minimum.

La maitrise des outils informatiques sophistiqués ne va pas de soi. En effet, l’enjeu consiste à comprendre le périmètre fonctionnel et les possibilités offertes par le produit, d’autant qu’il s’agit de logiciels d’un éditeur dont la mise en œuvre est propre à ce dernier.

Dans le domaine technique, déterministe et aux contours précis, cette approche a été adoptée par tous les éditeurs de logiciels et de solutions. Ainsi, Microsoft, Cisco et les autres ont monté des programmes de partenariat adossés à des cycles de certification. Dont acte.

La grande fête du slip

Le principe de la formation-certification est devenu un business. N’importe quelle méthode, n’importe quel sujet donne lieu à sa formation associée à sa certification. Agilité, projet, qualité, audit, gouvernance des technologies, sécurité, la liste des sujets est infinie (je laisse à chacun le soin de trouver les certifications possibles en regard de chacun de ces sujets).

Selon le sujet, en quelques jours de formation (payante) et un passage à la case examen (payant), vous voilà nanti d’une belle certification qui fait de vous le roi de la piste.
Où est le problème ?

Prenons l’exemple d’un chef de projet, une activité qui consiste à mobiliser et coordonner des ressources pour atteindre un but qui n’a pas pour vocation d’être reproduit. Un projet est par essence unique.
Le chef de projet exercera son talent pour éviter les immanquables chausse-trapes, les errements, la mauvaise utilisation des ressources et j’en passe.
Diriger un projet demande une expertise et une longue expérience dans le domaine dans lequel le chef de projet exerce, que ce soit la conception d’un logiciel, la construction d’un pont ou la fabrication d’un avion.

Dès lors, les formations certificatives de type PMP semblent bien insuffisantes face aux défis que représente la véritable direction de projet. Pourtant, lorsqu’il cherche un chef de projet, le service des ressources humaines des grosses entreprises va rechercher des candidats certifiés PMP.

Un autre exemple est celui de l’audit. Une activité que je peux associer à une démarche d’enquêteur de police, un exercice qui demande du flair, des connaissances, de l’intelligence humaine, de l’expérience, voire du courage afin de débusquer les irrégularités.
Les méthodes d’investigation sont propres à chacun. Avec un peu de légèreté, je peux évoquer l’approche d’une enquête par Maigret, Columbo ou San Antonio, dont les signatures dans la façon de mener l’enquête sont pour le moins différentes. Ces commissaires de papier montrent qu’ils parlent d’humains, ce qui nécessite une approche sociologique de la problématique.

L’audit n’échappe pas à la formation certificative. Ces certifications apportent une espèce de cadre méthodologique qui ne manque pas d’émettre des évidences (par exemple, il faut rester « neutral » comme le préconise aussi JCVD).
Rebelote, ces certifications seront exigées pour prétendre à un poste d’auditeur. Ce qui permet de remplir une case dans l’organisation, case imposée par une loi ou un référentiel de bonne pratique qui donne lieu à une nouvelle certification.

On relèvera que le référentiel d’audit provient d’une association dont le business couvre plusieurs domaines de certification tels CISA, CISM, CGEIT, CRISC et promeut également les référentiel COBIT et Val IT.
Je laisse le soin au lecteur d’identifier tous ces acronymes et toutes les dépendances à d’autres référentiels.

Je crois qu’imposer un cadre méthodologique unique et fermé dans des matières qui traitent de l’humain est une erreur, pour ne pas dire qu’il s’agit d’un délire bureaucratique qui, in fine, est une défiance à l’intelligence humaine. Cette quête de la méthode infaillible et très normée du contrôle débouche sur de l’audit de conformité. Triste issue qui se montre le plus souvent incapable d’apprécier la performance et d’introduire de l’innovation dans les recommandations.

Le propos m’évoque l’image de cette pub mythique de 1984 qui s’inspirait du roman d’Orwell !

Ce qui m’attriste le plus, c’est la paresse des recruteurs qui, faute de connaissances suffisantes pour apprécier les compétences intrinsèques nécessaires à accomplir les missions prévues, s’appuient sur des certifications dont la plus-value reste à prouver.

Jusqu’au délire

Tout devient certifiable et c’est ainsi que les sciences (très) molles s’emparent du sujet. On trouvera notamment un certificat de « bonheur dans les organisations » aussi creux qu’il est à la mode. Prenez n’importe quel thème en vogue et vous trouverez assurément plusieurs certifications associées à ces sujets.

Pour donner un peu de crédit aux instituts de formation qui délivrent des certifications, il est de bon ton d’être certifié par un label qualité (p .ex. eduQua). Et pour devenir un certificateur, il faut bien entendu être soi-même certifié. Une forme d’énergie perpétuelle qui se nourrit elle-même de ce qu’elle produit.

Le questionnement

Notre pays peut s’enorgueillir d’un système de formation performant. De l’apprentissage qui garantit un socle de personnes formées de façon pragmatique, aux Écoles Polytechniques qui frayent avec l’élite mondiale, en passant par les HES et les Universités, nous disposons collectivement de ressources de grande qualité.
Bien entendu, dans un monde qui change à grande vitesse, ces ressources sont à cultiver en veillant à une amélioration continue des connaissances.

Dès lors, je m’interroge sur la nécessité qu’ont les RH de s’appuyer sur les caches sexe de la connaissance. Pourquoi considérer des formations d’une semaine, qui s’imposent face à des personnes au bénéfice d’un bagage académique sérieux et universel ?

Je tempère mon propos, car il est des formations certifiantes intéressantes, je pense en particulier aux référentiels de bonnes pratiques. Toutefois, il doit s’agir d’un cadre inspirant et non pas d’une doxa à appliquer à la lettre.

L’expertise est souvent unique, elle provient d’un ensemble de paramètres non reproductibles qui lient connaissances, expériences et parcours professionnel. Le parcours de vie, la personnalité, la vision personnelle, l’ambition et toutes autres choses plus ou moins avouables, font l’intérêt d’un individu. Un individu si loin de la personne normée à attribuer dans une case de l’organisation que fantasment les bureaucrates.

Un bon chef de projet, un bon enquêteur ou un bon manager sont le résultat d’un long parcours et non pas d’une certification qui ne fait que rassurer les responsables RH, eux-mêmes biberonnés aux pseudos méthodes miraculeuses, mais bien peu scientifiques.

Le service du personnel, à la mission purement administrative, s’est progressivement transformé en un département des ressources humaines. Pour justifier leur importance, les RH se sont attribués de nouvelles missions en théorisant leur activité. C’est ainsi que tous les hochets du vivre ensemble éclosent dans les organisations : du bonheur au travail imposé au babyfoot, tout y passe. Pourquoi pas, si le bénéfice est prouvable.
Dans cette même approche pseudo-scientifique, il y a la promesse de recruter sans erreurs. Promesse plus compliquée à tenir quand on ne connait pas intimement les métiers.
Les certifications prennent alors tout leur sens. Un project certified ou un auditor certified ont le mérite de nommer une connaissance spécifique, quitte à ce qu’elle soit superficielle, alors qu’un titre de docteur ou d’ingénieur est plus compliqué à appréhender.

Conclusions

En Suisse, nous bénéficions de lois sur le travail assez libérales. Cette liberté donne le droit d’essayer et de se tromper, d’un côté comme de l’autre. Il n’est donc pas besoin de garantir l’infaillibilité dans un recrutement.

En revanche, il est important de rappeler aux RH ce que sont nos formations, de rappeler l’excellence de nos écoles et le potentiel exploitable de ceux qui en sortent.
Une formation continue est souhaitable. On la préférera dans des écoles qui dispensent des formations généralistes, reconnues et exploitables dans la durée.

Il appartient aux RH de ne pas confondre connaissances et métier.
Il s’agit d’apprécier objectivement le parcours dans toutes ses dimensions et ne pas se reposer sur les oreillers de paresse que constituent les tests psychotechniques dont la validité est fortement mise en cause. S’appuyer sur des tests et des certifications à la valeur discutable est une offense aux personnes qui ont fait l’effort de vrais diplômes.

Pour moi, les productifs auront toujours raison sur les bureaucrates. Il appartient donc aux productifs d’évaluer le potentiel d’un nouveau collègue ainsi qu’au responsable d’apprécier le potentiel vis-à-vis des ambitions de l’entreprise.

Il est difficile d’évoquer le bon sens, car chacun a le sien. Néanmoins, il est fortement souhaitable que chacun assume ses choix et ses coups de cœur sans s’adosser à des artifices qui se veulent rassurants. Finalement ces démarches ne traduisent que de la peur et une forme d’incompétence, ce qui est paradoxal.

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Pas un kopek pour Stellantis !

Publié le 28 octobre 2024 par Pascal Rulfi

Le moteur « PureTech » du groupe Peugeot-Citroën fait scandale pour sa grande fragilité due à des erreurs de conception. Ce moteur, né en 2013 et plusieurs fois primé, met en lumière les errements du groupe Stellantis qui a diffusé cette mécanique dans l’ensemble des marques du groupe alors que les problèmes étaient connus. C’est pour moi l’occasion de parler de ce groupe né de la fusion en 2021 entre PSA (Peugeot Citroën) et FCA (Fiat Chrysler).

Les fusions et les acquisitions font partie de la logique de consolidation propre au monde de l’entreprise. Le secteur industriel n’échappe pas à la règle, comme nous allons le voir avec Stellantis. Ce groupe franco-italo-américain se retrouve avec un portefeuille de 14 marques (Alfa Romeo, Abarth, Chrysler, Citroën, Dodge, DS, Fiat, Jeep, Lancia, Maserati, Opel, Peugeot, RAM, Vauxhall) plus divers équipementiers, le tout avec un historique de consolidation tortueux qui court sur plus d’un siècle.

Carlos Tavares a été nommé directeur général à la tête de ce nouveau mastodonte de l’industrie automobile. Monsieur Tavares a fait l’essentiel de sa carrière chez Renault. Il est devenu second de Carlos Ghosn avant de diriger le groupe français PSA (Peugeot Citroën). Cela peut laisser le sentiment que Stellantis est un groupe à dominante hexagonale, d’autant que nombre de solutions techniques ont été prélevées dans le groupe PSA. C’est oublier un peu vite que l’actionnaire de référence est Exor, la holding contrôlée par la famille Agnelli, fondatrice de FIAT avec 14.2% du capital, vient ensuite la holding de la famille Peugeot avec 7.08% du capital. Le conseil d’administration est présidé par John Elkan, descendant de la dynastie Agnelli, la vice-présidence est assurée par Robert Peugeot de la famille éponyme.

Les marques

Comprendre la fusion nécessite de comprendre l’histoire qui a forgé chacune de ces marques, ce qui a fait leurs forces et leurs faiblesses.

Fiat
Si nous connaissons Fiat comme la marque emblématique du miracle italien, il ne faut pas oublier qu’elle fut une pionnière visionnaire dès le début du XXe siècle.
Jusque dans les années 70, Fiat était un fabricant de voitures puissant qui, non seulement dominait le marché italien et européen, mais avait une forte présence internationale.

Nicolas Bouvier et sa Fiat Topolino

On ne peut parler de Fiat sans mentionner son emblématique patron Gianni Agnelli, petit-fils du fondateur, qui a été considéré par certains comme le véritable « roi d’Italie ». Personnalité internationale et cultivée, l’Avvocato aura trouvé moyen d’être un intime des Kennedy et de Kissinger et de vendre une usine clé en main à l’URSS, celle qui a produit les fameuses Lada qui n’étaient rien d’autre que des Fiat 124.

Cela pour dire que sous le règne de Gianni Agnelli, Fiat a été dirigée avec une vraie vision industrielle, qui lui a donné une avance technologique certaine et une envergure internationale. En francophonie, nous peinons à admettre cette supériorité tant nous sommes influencés par une presse française qui a toujours été dénigrante vis-à-vis des productions transalpines.

Depuis, divers directeurs ont succédé à l’Avvocato. Au mitan des années 2000, le financier Sergio Marchione a su redresser l’entreprise en période difficile. Il aura lancé avec succès la Fiat 500, mais en bon comptable, il aura surtout cherché à baisser les coûts et à fusionner l’entreprise, notamment avec General Motors, en négligeant les investissements pour le futur.

Résultat, Fiat ne propose que des modèles vieillissants et tente de surfer sur le succès de la 500 en la déclinant à toutes les sauces avec une fortune très relative.
Le segment de marché de Fiat est depuis longtemps concentré sur la voiture populaire, malgré des tentatives d’incursion dans le haut de gamme dans les années 70. Populaire signifie de porter une attention particulière sur le prix, pour cela, elle a conservé une certaine attractivité grâce à la dévaluation compétitive de la monnaie italienne, quand bien même la qualité n’a pas toujours été au rendez-vous.

Alfa-Romeo
Marque de grand luxe avant-guerre, elle a produit les voitures les plus performantes de son époque et qui auront marqué les décennies 1920 et 1930. Les Alfa Romeo 6C, 8C ou P3 auront écumé les circuits et gagné les grandes courses, ce qui aura forgé la réputation de cette marque de légende.

Après la seconde guerre, comme la majorité des constructeurs, Alfa Romeo a produit des voitures plus accessibles, plus populaires, mais toujours à caractère sportif. Des moteurs brillants dans des carrosseries élégantes, elles ont porté haut leur italienneté et ses cabriolets ont incarné la dolce vita. Le 4 cylindres Bialbero ou le 6 cylindres Busso ont laissé des souvenirs impérissables chez les amateurs d’autos de caractère.

Alfa Romeo a été la propriété de la holding d’État IRI de 1933 à 1986. En proie à des problèmes financiers récurrents, Alfa a été condamnée à replâtrer ses anciennes autos pour créer de nouveaux modèles, jusqu’à être totalement dépassées. En difficulté, Alfa Romeo a été avalée par le géant turinois Fiat.

Depuis, son catalogue a été constitué de modèles basés sur des plateformes d’origine Fiat, des tractions équipées de moteurs qui ne chantent plus. Elle a fini par être l’ombre d’elle-même, malgré une récente tentative de produire une vraie Alfa. Dans la durée, elle a été définitivement distancée par BMW, sa concurrente naturelle, qui luttait dans le même segment de marché.
Une belle qui a perdu tout son lustre et qui n’a pas su renaitre de ses cendres.

Lancia
Lancia était une marque de voitures intelligemment conçues, avant-gardistes et appréciées par la bourgeoisie. Plus récemment, elle bénéficiait d’une image de performance glanée sur les épreuves de rallye avec ses redoutables modèles Stratos, 037 et Delta Integrale.

Tintin dans une Lancia Aurelia B20

Dans une situation qui me semble être un doux mélange entre Citroën et Alfa Romeo pour l’innovation et les finances précaires, Lancia a fini par être absorbée par Fiat.

Depuis, le propriétaire Fiat a fixé des orientations stratégiques pour faire de l’ordre dans son portefeuille de marques. Elle a attribué à Lancia le segment des berlines bourgeoises premium et à Alfa Romeo les voitures à caractère sportif. Stratégie peu concluante, car on ne fait pas passer pour premium une Fiat, fût-elle tendue d’alcantara.
Depuis, Lancia navigue dans les limbes de l’inexistence en ne commercialisant qu’un seul modèle et seulement en Italie.

Maserati
Maserati est une marque de voitures de niche et de haute performance dont la gloire aura été portée entre autres par l’illustre Fangio.

Fangio et sa Maserati à Monaco en 1957

Un marché de niche est toujours compliqué à maintenir, d’autant plus quand la réputation est forgée sur la course qui exige des budgets extravagants. Dès lors, l’histoire de Maserati ne pouvait être que mouvementée. Ce genre de marque, au passé aussi héroïque que les finances sont précaires, a toujours attiré les généralistes qui cherchent du prestige à leur marque roturière. Ainsi, Maserati est notamment passée sous le contrôle de Citroën qui cherchait un noble 6 cylindres qu’elle trouvait à bon compte chez ce constructeur orfèvre.

Depuis 1987, Maserati a été intégrée dans le groupe Fiat et cornaquée par la prestigieuse Ferrari dont elle a repris les moteurs. Ainsi, les anciens ennemis sur les circuits ont été associés.

Marque au passé glorieux, elle souffre aujourd’hui d’une image floue entre premium et grand luxe, avec des chiffres de vente en fort déclin.

Peugeot
L’entreprise familiale Peugeot est plus ancienne que l’automobile elle-même. Cette marque à l’image sérieuse et discrète est une pionnière de cette jeune industrie qu’est l’automobile au début du XX^e siècle.
Son origine franche comtoise lui a probablement donné son caractère de sérieux et de prudence, loin de la flamboyance de certains de ses concurrents.

À la sortie de la guerre, l’État français établit le Plan Pons, un plan quinquennal pour relancer l’industrie automobile. Ainsi, les bureaucrates du ministère de la Production Industrielle ont assigné des segments de marché à chaque constructeur. À Simca et Panhard, la production d’autos populaires. Le moyen de gamme à Renault et Peugeot et le haut de gamme à Citroën.
Cet héritage aura laissé des traces jusqu’à aujourd’hui, la France se sera montrée inapte à développer un vrai haut de gamme pérenne comme l’ont fait les constructeurs d’outre Rhin.

Peugeot s’est régulièrement trouvée en position de faiblesse, centrée sur un marché franco-français. Ses exportations ont surtout été liées aux colonies qui utilisaient les robustes « Pijo », détrônées après la décolonisation par les très robustes japonaises, autrement plus adaptées aux territoires d’outre-mer.

Dans les années 80, Peugeot était au bord du gouffre, notamment par les difficultés à digérer le rachat des actifs de Chrysler Europe. Elle a été sauvée par le succès de la pimpante 205.

Je peux voir en Peugeot un constructeur qui se situait dans la moyenne, dans le ventre mou de la production automobile avec une grande dépendance au marché européen. Une situation dangereuse dans un marché mature.

Citroën
Citroën était l’enfant turbulent de la production automobile française. Premier constructeur européen à introduire le taylorisme dans ses usines en 1926, cet innovateur impénitent a marqué son époque avec des modèles tels que la Traction, la DS, la SM ou la 2CV. En particulier, sa suspension hydropneumatique aura été aussi révolutionnaire que compliquée et coûteuse à maintenir.
Ses flamboyances techniques l’auront menée au gouffre.

Fantomas et sa Citroën DS volante

Désignée marque haut de gamme dans le Plan Pons d’après-guerre, c’est aujourd’hui une marque sans audace qui survit dans le sillage de Peugeot. On ne sait plus trop ce que Citroën représente. Tantôt audacieuse, tantôt quasi low cost, Citroën a dilapidé le capital de sympathie dont elle bénéficiait et les ventes s’en sont logiquement ressenties.

PSA tente de refaire vivre le mythe en créant la marque DS, marque se voulant premium avec l’idée d’associer DS au lustre d’antan de la Citroën DS. Inutile de commenter tant l’initiative semble vaine.

Opel (et Vauxhall)
Pendant plus de 80 ans, Opel a été la branche européenne de l’américain General Motors. Opel a produit des voitures fiables et abordables, appréciées par les bons pères de famille. Affublées d’un design passe-partout, elles bénéficiaient de l’image que l’on associe à la production germanique.
Dans une certaine mesure, je dirais qu’Opel était en Allemagne ce que Peugeot a été en France.

Vauxhall était le pendant anglais d’Opel qui, depuis longtemps, ne proposait que des Opel rebadgées.

Au fil des années et des errements de son propriétaire GM qui peinait à comprendre le marché européen, Opel a cumulé les exercices déficitaires, concurrencé par des marques plus compétitives dans son segment de marché. Las de perdre de l’argent, GM vend à PSA sa filiale européenne Opel-Vauxhall en 2017.
Au prix d’une réduction drastique des coûts, Opel est revenue profitable seulement un an après son intégration officielle dans PSA.

Chrysler
Des Big Three (GM, Ford, Chrysler) de l’industrie automobile américaine, Chrysler a toujours été le maillon faible. Déjà dans les années 80, Chrysler était au bord de la faillite, sauvée par son nouveau directeur général, Lee Iaccoca, ingénieur mu par un légendaire sens du marketing.

Dans un marché américain hyper concurrentiel, attaquée dans le milieu de gamme par les importations japonaises et dans le haut de gamme par les premium allemands, Chrysler a d’abord fusionné avec Daimler (Mercedes), qui finira par jeter l’éponge après de lourdes pertes. La crise de 2008 aura donné le coup de grâce. Elle sera absorbée par le groupe Fiat.
Gloire et décadence d’un géant…

Jeep
Issue des fameuses Jeep de l’armée américaine qui ont débarqué sur les plages européennes en 1945, la marque Jeep a capitalisé sur cette image forte et a produit des véhicules tout-terrain dès sa création.

Passé dans les mains d’AMC et de Renault (si, si), puis de Chrysler, elle-même absorbée par Mercedes, puis par Fiat, pour finir dans le groupe Stellantis (ouf).
Inventrice du concept de 4×4 de luxe, Jeep a bénéficié du boom de ce genre de véhicule, et ce, bien avant le Range Rover anglais. Jeep constituait la pépite du groupe Chrysler.

Plus récemment et en matière technique, Chrysler et Jeep ont plus ou moins vécu sur les acquis glanés pendant la période Mercedes en replâtrant ses modèles, l’entrée de gamme étant des Fiat recarrossées.

La fusion FCA-PSA, une logique industrielle

Le cycle de vie d’un produit est généralement découpé en cinq grandes étapes qui sont : le développement, l’introduction sur le marché, la croissance, la maturité puis le déclin. Les industries associées aux produits suivent la même logique. On peut affirmer que l’automobile est en phase de maturité, voire de déclin.
Dans cette situation, le mouvement naturel va à la fusion et aux rachats des concurrents. Sous la pression de la concurrence dans un marché déclinant, les managers vont naturellement s’acheminer vers une consolidation qui doit permettre des économies d’échelle. Le schéma au début de l’article illustre très bien le mouvement de consolidation.

C’est cette stratégie de consolidation industrielle qui a présidé aux décisions des boards respectifs de PSA et de FCA de fusionner pour devenir Stellantis, un groupe dirigé par Carlos Tavares. Rappelons que ce dernier se qualifie lui-même de « psychopathe de la performance ». Chez Renault, il a été le digne second de Carlos Ghosn, connu pour être un « cost killer ». Une belle paire !
Chez Peugeot-Citroën, Carlos Tavares semblait être l’homme de la situation, car si ses fondamentaux vont vers l’optimisation, c’est aussi un ingénieur passionné d’automobile. On pouvait y voir un profil similaire à celui de Ferdinand Piech, qui avait fait des merveilles chez Porsche, Audi et Volkswagen.

Par ailleurs, Carlos Tavares peut s’enorgueillir d’avoir mené le rachat de la marque Opel et de l’avoir redressée après des années de déficits. Ce qui lui a probablement donné des ailes.
Ces ailes ont débouché sur la fusion FCA-PSA, un sacré gros morceau !

Au bord de la faillite en 2014, le groupe PSA présentait une marge opérationnelle de 8.5% en 2019, puis de 13% en 2022 avec Stellantis. Le niveau de rentabilité était inespéré et les actionnaires ne pouvaient que se féliciter d’une telle performance.

Les limites de l’exercice

La recette est toujours la même, on mutualise un maximum d’éléments pour trouver des économies d’échelle. Ainsi, Opel a pu rapidement bénéficier d’une gamme renouvelée à meilleur compte en s’appuyant sur la plateforme EMP2 de PSA.
En même temps, on supprime les véhicules à faible marge et on augmente les prix de vente dans la mesure du possible.

La stratégie de la plateforme commune a été déclinée sur toutes les marques du groupe, ainsi les récentes Alfa Romeo Milano, Citroën C3 et C4, Fiat 600 et Panda IV, Lancia Ypsilon, Jeep Avenger, Opel Mokka et Corsa, Peugeot 208 et 2008, Dongfeng Yixuan (si, si) sont toutes construites sur la plateforme CMP de PSA.

La même plateforme technique ne dispense pas Stellantis de développer des produits suffisamment distincts pour créer l’illusion de la différence entre marques. Les Alfa-Romeo, Jeep, Lancia, Opel et Peugeot ci-dessous sont en fait les mêmes voitures simplement recarrossées.

D’aucuns pourraient me rétorquer que cela a été la stratégie de General Motors dans les années 1930 et est encore la stratégie du groupe Volkswagen (VAG). C’est en partie vrai, car ces deux groupes ont pris le soin de segmenter leur marché, alors que chez Stellantis les différentes offres s’adressent à un segment de marché identique. J’ajoute que les difficultés rencontrées par les groupes GM et VAG nous indiquent peut-être les limites de ce modèle multimarque.

Pour faire bon poids, la même stratégie est adoptée pour les moteurs thermiques. Le moteur EB Puretech d’origine PSA a été déployé dans toutes les marques du groupe.
La course à la dépollution a mené PSA à développer et diffuser ce moteur qui s’est avéré d’une fiabilité catastrophique avec des casses moteurs à de très faibles kilométrages. D’une conception se voulant très moderne, la mise au point est inaboutie, voire désinvolte, ce qui va ruiner la réputation du groupe, d’autant qu’il peine à assumer ses responsabilités.

Le bon père de famille qui a acquis une Opel, marque sans charme, mais réputée robuste, se retrouve avec une voiture qui cumule les problèmes. Croyant avoir acheté la deutsche Qualität il ne peut que se sentir trahi. Comme le corbeau de la fable de la Fontaine, il jurera, mais un peu tard, qu’on ne l’y prendrait plus !
D’autant qu’il existe nombre de marques asiatiques à la réputation sans faille en matière de fiabilité.

De même, l’Alfiste qui recherchait dans sa marque fétiche une automobile aux moteurs brillants et démonstratifs se trouva fort dépourvu quand le sinistre moteur Puretech fut venu. Il ira chercher son fromage chez BMW qui lui offrira des autos sérieuses et authentiques.

Un environnement en mouvement

Je remarque que toutes les marques du portefeuille Stellantis sont structurellement faibles. Beaucoup ont souffert d’un sous-investissement chronique et en perte de vitesse au moment de la fusion. Aucune n’est leader dans son secteur.

La réunion des faibles n’a jamais créé un fort !

Dès lors, et à mon avis, les résultats exceptionnels présentés par la direction de Stellantis ne peuvent être qu’un feu de paille. D’autant que les 14 marques occupent toutes plus ou moins le même segment de marché et peuvent se cannibaliser. De plus, l’animation de toutes ces marques génère des frais de développement et de marketing exorbitants et inutiles.
Là où Stellantis doit maintenir 14 marques, plus ou moins bien représentées dans le monde, le groupe Toyota ne gère que deux marques, mondialement diffusées, dans des segments cohérents et avec une réputation sans faille. Un travail de longue haleine qui tranche avec la stratégie à courte vue de Stellantis.

Enfin, il faut tenir compte du changement de paradigme que constitue la voiture électrique. Si le marché automobile pouvait être considéré comme un marché mature, l’arrivée de nouveaux acteurs spécialisés dans l’auto électrique provoque une disruption qui rebat les cartes du secteur.
Les réflexes industriels sont remis en cause par les nouveaux venus, que ce soit l’américain Tesla ou le chinois BYD. Acteurs marginaux, voire inconnus il y a seulement cinq ans !

En particulier, Tesla est nativement numérique, il en adopte tous les codes et tous les avantages. C’est une marque mondiale, elle offre peu de modèles, une conception réellement novatrice et un modèle de vente direct beaucoup plus économique. C’est clair, simple, net et rapide.

Il faut expérimenter une simulation d’achat chez Tesla et auprès d’une marque du groupe Stellantis pour comprendre la différence de génération, d’un côté la clarté que l’on trouve notamment chez… Apple et de l’autre un fouillis indigeste qui trouve moyen d’être inutilisable sur un smartphone.
Une vraie confrontation entre l’ancien et le nouveau monde. Un cas d’école.

Un parfum de British Leyland

Les plus âgés d’entre nous se souviennent peut-être de la grandeur de l’industrie automobile britannique. Dans les années 1950, le Royaume-Uni fut le second plus grand pays producteur de voitures après les États-Unis et le plus grand exportateur au monde.

Jaguar Type E

Un ensemble de marques disparates, fragilisées par une trop grande fragmentation sur le même marché, a naturellement impliqué un ensemble de fusions au terme duquel on créa le conglomérat British Leyland.

British Leyland, partiellement nationalisée, a adopté des stratégies incohérentes, a entretenu des marques aux produits redondants, proposait des modèles vieillissants et logiquement a été confrontée à des problèmes récurrents de financement.
La Mini, que nous connaissons tous, icône du swinging London, bénéficiait d’une conception révolutionnaire à sa présentation. Elle a été produite pendant 41 ans, de 1959 à 2000 (!).
Elle a été commercialisée sous les marques Morris, Austin, Rover, Wolseley, Riley BMC et Leyland et à l’étranger Authi et Innocenti, ce qui est un bel exemple de brouillage de l’image de marque et de gaspillage des ressources.

(Je laisse le soin aux connaisseurs d’identifier les deux personnes qui posent en 1964 devant cette mini 😊)

Pour couronner le tout, des grèves incessantes et des problèmes de qualité endémiques ont eu raison d’une industrie automobile qui fut puissante et indépendante, et cela, en moins de 30 ans. British Leyland a disparu avec perte et fracas.

À titre personnel, je trouve d’inquiétantes similitudes entre l’histoire de British Leyland et celle de Stellantis. J’espère très sincèrement me tromper.

En conclusion

La stratégie qui consiste à tailler dans les coûts et à limiter les investissements pour maximiser le profit fait écho à un exemple récent et pas particulièrement exemplaire : Boeing.
Cette stratégie est gagnante à court terme. Malheureusement, l’industrie demande une vue à long terme, courageuse et visionnaire. Les marchands de miracles sont toujours rattrapés par la réalité, ce qui m’inspire le titre pas un kopek pour Stellantis, car je doute de la viabilité du groupe dans les conditions actuelles.

Gérer ce mastodonte fait de bric et de broc sera très compliqué. D’ailleurs Monsieur Tavares commence à parler de cessions de marques à des entreprises chinoises.
Carlos Tavares a su redresser PSA puis Opel, ce qui est remarquable et à porter à son crédit, mais après la crise, il est urgent de construire un avenir, si c’est encore possible. Et à ce nouvel enjeu, je ne suis pas certain qu’il soit la meilleure personne pour le faire.

Arcboutés sur leurs pratiques habituelles, incapables d’une vision quelconque, les constructeurs traditionnels n’ont pas vu venir les vents nouveaux. Le croisement du produit avec les technologies du numérique n’a été ni anticipé et ni intégré. L’Europe n’a d’ailleurs pas de véritable industrie numérique, il était donc peu probable qu’un croisement puisse se produire.

La partie visible est la voiture électrique, l’Europe produit des ni-ni. Des plateformes censées tout faire, de l’électrique et du moteur thermique, mais rien de convainquant dans aucun domaine.
Aucune vision dans l’électronique embarquée, que des adaptations, un esprit figé dans une forme d’arrogance d’occidentaux repus.

À l’inverse, la Chine semble débordante de créativité, loin des simples copies dont on l’accuse encore, loin de la condescendance qu’on lui témoigne. Elle propose des produits innovants qui paraissent être de qualité.
Nous ne devons pas avoir de doute là-dessus, les Japonais, puis les Coréens ont montré la voie en proposant d’excellents produits qui ont défoncé le marché.
Hier, Toyota a remplacé les Hillman et autres Austin anglaises. Aujourd’hui, Hyundai et Kia taillent des croupières à Fiat et Renault. Demain, BYD ou Geely grignoteront le reste.

On ne produit pas du succès en taillant dans les coûts. L’ère des Ghosn (Renault) et des Muilenburg (Boeing) est révolue. Il faut retourner aux fondamentaux pour avoir des industries visionnaires qui créent de la valeur, et en Europe, cela me semble mal engagé.

Téléchargez l’article : Stellantis

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Culture numérique, un impact pour les organisations

Publié le 1 octobre 2024 par Pascal Rulfi

Voilà près de 40 ans que j’entends dire que l’informatique est un métier d’avenir, pourtant, malgré cette antienne abondamment rabâchée, je constate dans les faits que l’informatique n’a pas vraiment percolé dans les organisations autrement que par l’adoption de solutions tierces. L’Europe est totalement distancée en matière numérique et nous ne pouvons pas dire que nous avons été pris par surprise.

Par ailleurs, nos décideurs, tant économiques que politiques, ont consacré de nombreux voyages d’étude en Californie pour tenter de comprendre l’esprit du numérique, ils en sont revenus avec la conclusion que la clé du succès était le financement par le truchement du capital risque.
Donc, la solution pour rattraper notre retard serait de mettre en place des sources de capitaux et de disposer de beaucoup d’informaticiens. À charge des écoles de former toutes les ressources nécessaires à forger l’avenir du numérique.
Ô surprise, 30 ans de ce régime n’a pas comblé notre retard, pour le moins.

Si les solutions proposées par les instances qui gouvernent n’ont pas fonctionné, c’est que leurs conclusions étaient manifestement fausses, car ils ont probablement négligé des aspects importants dans la lecture de ce qu’est le numérique.
Je vous propose ici mon interprétation de ce qu’implique le numérique dans les organisations. Pour cela, il faut identifier ce qui est nouveau, voire disruptif dans l’approche de cette matière.

L’industrie

L’Europe et plus particulièrement la Suisse ont brillé durant le XX^e siècle dans les secteurs tels que la mécanique, l’électromécanique, la micromécanique ou la chimie. Ces compétences déclinées en activité ont forgé notre prospérité, elles ont pris la forme d’industries de l’automobile, de l’horlogerie, des télécommunications, de la distribution d’énergie, des locomotives, des machines ou des médicaments.

Qu’est-ce qui caractérise ces industries ? Je retiens la masse et la durée.

Dans le secteur automobile, même si on a l’illusion de la nouveauté permanente, la durée moyenne de commercialisation d’un modèle est de 7 à 10 ans, alors qu’un moteur est produit pendant 20 à plus de 40 ans.

Chez les horlogers, rares sont ceux qui produisent des mouvements « manufacture ». Dans leur grande majorité, les montres mécaniques suisses embarquent un mouvement, bien que régulièrement amélioré, dont l’origine remonte le plus souvent à plus d’un demi-siècle (ETA 2824, Valjoux 7750, Lémania, El Primero…).

La durée de vie d’une turbine, d’un moteur électrique ou d’une locomotive dépasse les 50 ans et peut aller au siècle. De même, le brevet de l’aspirine a été déposé il y a plus de 120 ans, le principe de l’antibiotique a 80 ans.
On l’a compris, même si nous avons l’illusion d’innovations permanentes, la réalité industrielle s’inscrit dans le temps long.

Sur un marché dans lequel règne la concurrence, la production d’objets doit se faire en grande quantité et de manière la plus efficiente possible.
La production industrielle est fortement capitalistique, les mauvaises décisions peuvent être fatales. Par conséquent, les évolutions doivent être maitrisées, voire contenues. L’outil de production, qui comprend les RH, doit évoluer de façon la plus stable possible. L’instabilité, notamment sociale, est un poison.

Ces contraintes entrainent les industriels à chercher l’optimisation et la stabilité. La mise en musique organisationnelle de telles contraintes implique une structure hiérarchique rigide.

Dans ces environnements, la chaine de commandement est d’origine militaire. Ils emploient une masse d’ouvriers, les soldats, aux ordres d’une structure de chefs, les officiers, au service de l’optimisation d’une production standardisée, efficace et relativement prévisible dans le temps, le champ de bataille.

Les initiatives personnelles ou les perturbations dans l’organisation sont intimement perçues comme des sources de danger. Dès lors, la structure d’encadrement a pour mission de faire respecter l’ordre et la stabilité.
Nous pouvons intuitivement déduire que ce type d’organisation n’est pas optimal pour faire émerger des idées et promouvoir l’innovation.

Le numérique

L’outil numérique est issu de la programmation de logiciels, il produit de la fonctionnalité de façon totalement plastique et se diffuse en un clin d’œil au travers des réseaux.

La durée de vie d’un produit, d’une version, s’inscrit dans le très court terme, les fonctionnalités peuvent émerger tout aussi rapidement. Par exemple, votre téléphone mobile reçoit des mises à jour tout au long de l’année sans nécessiter un changement de matériel. Ces mises à jour peuvent concerner des correctifs, mais également des ajouts de fonctionnalités.

La masse est atteinte de manière simplifiée, avec un effort commercial et logistique limité.
Le secteur automobile illustre le changement de paradigme. Les véhicules des constructeurs traditionnels ont un périmètre fonctionnel constant durant toute la durée de vie d’une voiture, et lorsqu’il y a un peu d’électronique, les éventuelles mises à jour demandent un passage payant au garage, y compris pour la cartographie d’un GPS.
Au contraire, un constructeur nativement numérique fait évoluer ses voitures à distance, tant pour de nouvelles fonctionnalités que pour des évolutions des logiciels embarqués, et ce, de façon entièrement dynamique (on aura compris que je parle de la très disruptive Tesla).

N’importe quel ordinateur d’une famille compatible accepte des logiciels aux fonctionnalités illimitées. Ainsi un smartphone est capable de téléphoner, d’échanger des messages, d’offrir un support cartographique en temps réel, de commander un billet d’avion, de visionner des vidéos, d’écouter de l’audio, d’effectuer des traductions et toutes autres choses dont vous pouvez personnellement avoir besoin.
S’il y a une limite, c’est celle du besoin et de l’imagination.

Cette diversité est inscrite dans l’immédiateté et nécessite des structures organisationnelles repensées. Pour reprendre la comparaison militaire, nous sommes plus proches d’une guérilla que d’une armée régulière.

L’intelligence, la rapidité et l’initiative personnelle deviennent les qualités prépondérantes des acteurs du numérique et l’organisation du groupe doit être adaptée à cette population.
Bien évidemment, la hiérarchie et les chaines de commandement unidirectionnelles sont totalement obsolètes et inadaptées.

Ainsi, la complexité organisationnelle consiste à trouver un équilibre entre une grande liberté d’action et une certaine canalisation des énergies. Éviter une trop grande dispersion, mais ne pas louper une opportunité. Le tout dans un contexte extrêmement instable.
Et ce n’est pas par l’introduction de quelques gadgets du management tels que le bonheur ordonné, la bienveillance affirmée et un babyfoot que l’ont reproduit les conditions cadres nécessaires à faire émerger l’esprit numérique, que d’aucuns qualifient de startup nation.

De plus, il faut gérer l’évolution, gérer les compétences et les savoirs, composer avec le renouvellement du personnel, sans parler des choix technologiques et stratégiques dans un environnement intrinsèquement instable. À ma connaissance, aucune activité humaine n’a connu un état de turbulence et d’incertitude permanente de cette ampleur.

Un glissement inéluctable

La mauvaise nouvelle est que personne n’échappe au numérique. Pire, il s’insinue dans tous les domaines et remodèle les activités économiques. Le danger est que l’anticipation d’un nouvel entrant devient difficile, car il est imprévisible. L’exemple de l’entreprise UBER (à origine du néologisme d’uberisation) l’a démontré : dans le cas des taxis, les compagnies établies ont été ébranlées par un acteur venu de nulle part qui coordonne des services de taxi de façon entièrement virtuelle.

Fort de cet avertissement, les acteurs établis ne peuvent plus reposer sur leurs acquis et leur éventuelle domination. Non seulement les changements sont drastiques, mais la rapidité avec laquelle ils interviennent peut s’avérer brutale.

Quelques conseils

Il n’y a bien entendu pas d’organisation universelle qui permette d’aborder efficacement le numérique.
Toutefois, sur la base de mes observations de terrain, laissez-moi vous exposer ce qui, de mon point de vue, ne fonctionne pas et en regard, j’esquisse des pistes de remédiation.

1) La gouvernance
Depuis 40 ans, l’informatique est abordée comme un service parmi d’autres. Les investissements sont traités comme n’importe quel bien de production. Ces achats passent devant un conseil d’administration qui, le plus souvent, est peu outillé pour challenger ce type de dépense.

Ce flottement décisionnel peut se retrouver dans les directions générales qui, assez logiquement, sont des spécialistes de leur propre domaine et rarement du numérique.

Première recommandation, disposer dans les équipes dirigeantes, les compétences ou à défaut, une sensibilité dans le numérique.
Ces compétences devront être disponibles au niveau du conseil d’administration. De plus, on veillera à disposer de ce type de connaissances dans les instances exécutives de l’organisation.
Notons que cette recommandation se retrouve de plus en plus mentionnée dans les référentiels de bonnes pratiques de la gouvernance des technologies.

Deuxième recommandation, mettre à profit les compétences dans le numérique pour décliner une stratégie profitable pour l’entreprise. Le numérique apporte une amélioration des flux et de la relation client ainsi qu’une optimisation des coûts de production. De ces avantages potentiels, la stratégie sera déclinée en objectifs réalistes et mesurables.

2) Le service informatique
Une constante des services informatiques est un repli sur soi vis-à-vis de l’organisation qu’ils sont censés servir. J’observe une tendance marquée à créer une tour d’ivoire qui communique mal avec l’extérieur. L’attraction naturelle des organisations vers un fonctionnement de type bureaucratique va avoir pour effet un repli dans la technique et l’usage d’un jargon abscons qui n’aide pas au partage.
De façon mécanique, le service informatique s’isole des réalités opérationnelles de l’organisation.

À son corps défendant, le service informatique doit se préserver des sollicitations incessantes et peu pertinentes des usagers et de leur méconnaissance du sujet.

Enfin, j’observe une tendance à l’obésité avec des services qui enflent sous l’inflation des requêtes de toutes sortes. L’effet est un accroissement des ressources sans que les besoins soient réellement objectivés autrement que par une croissance de la charge de travail.

Troisième recommandation, les membres du service informatique seront non seulement confrontés au terrain, mais ne resteront pas attachés à un service/département leur vie durant. Par cette circulation, ce qu’ils perdront en spécialisation sera largement compensé par le partage des pratiques, ce qui devrait limiter les effets de conformisme.

Quatrième recommandation, segmenter le rôle technique du rôle de l’innovation numérique et organisationnelle. Ce dernier sera guidé par la stratégie d’entreprise qui aura fixé les objectifs en la matière. De plus, un groupe d’innovation numérique ne sera pas composé que de gens d’obédience informatique. La pertinence du mix sera la clé de la réussite.

3) Les « informaticiens »
Le numérique est probablement le seul secteur dont la profession n’est pas structurée. Tout le monde est « ingénieur informaticien », quelles que soient les compétences et les tâches accomplies.
Pour la comparaison, dans la construction, cela correspondrait à qualifier de « bâtisseur » tous ceux qui interviennent dans la construction d’un bâtiment. Cela nous semble ridicule, car nous savons que l’architecte n’a pas le même métier que le maçon et que le plombier n’a pas les compétences du terrassier.

Pourtant, en informatique, les acteurs sont regroupés dans un lot indistinct avec quelques spécialités (télécommunication, développeur, système). Dans l’esprit des instances dirigeantes, tout ce qui touche aux « ordinateurs » est de l’informatique, transition numérique comprise.
J’ai ainsi vu des ingénieurs de valeur cantonné à des tâches d’exploitation et qui ont gâché leur potentiel.

Dans la confusion des rôles, mobiliser une armada d’informaticiens n’a aucune chance d’accoucher d’une quelconque création de valeur au travers du numérique.

Cinquième recommandation, il faut clairement structurer les métiers et ce qui est attendu de chacun d’eux. Avoir une vision claire des rôles et en particulier ceux liés à la « transition numérique » permettra d’exploiter au mieux les ressources de l’entreprise.

Conclusions

Je n’ai pas vraiment de conclusion à proposer. Rien de définitif, rien de figé, tant il est vrai que dans le monde du numérique, aucune certitude n’est de mise, tout est à construire.
Tout au plus, on veillera à observer l’environnement de façon obsessionnelle et on utilisera les forces là où elles sont les meilleures.
Je trouve que c’est plutôt une bonne nouvelle, car les cartes sont rebattues et laissent la place aux acteurs les plus agiles et les plus malins. Du moins, je l’espère.

Téléchargez l’article : Culture numérique

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