La Cour des comptes rate-elle sa cible ?

Fin 2005, le peuple genevois a largement approuvé la création d’une Cour des comptes.
Le terme de comptes est ambigu car il peut faire croire que cette Cour est uniquement chargée du contrôle des comptes publics, ce qui est d’ailleurs le cas dans plusieurs pays.

A Genève, la Cour des comptes a pour but d’assurer un contrôle indépendant et autonome de l’administration. Sa mission est de s’assurer du bon emploi des fonds publics, de la légalité des activités ainsi que de l’évaluation des politiques publiques.

L’administration dispose d’une seconde instance de contrôle : le service d’audit interne dont les tâches sont l’évaluation des processus de gouvernance, de management des risques et de contrôle ainsi que le contrôle des indicateurs de performance des programmes.

A bien des égards, on peut avoir le sentiment que les missions de la Cour des Compte et du service d’audit interne se chevauchent. En tout état de cause, le mot qui les caractérise est le contrôle.

Le parlement a récemment étendu le périmètre d’activité de la Cour en y ajoutant la révision des comptes de l’Etat. Cette mission est assurée par des réviseurs dont le métier est de mener des contrôles d’ordre financier et d’évaluation des risques. Cette nouvelle mission renforce la Cour dans un rôle de contrôleur.

Evaluation des politiques publiques

Dans les faits, la Cour des comptes est constituée d’auditeurs, de réviseurs et d’évaluateurs. Les magistrats titulaires sont majoritairement juristes de formation.
Dès lors, on peut s’attendre à ce que les évaluations de la Cour soient abordées sous l’angle de la conformité légale et règlementaire de l’action publique.

Dans les faits, les analyses de la Cour sont complètes, elles comprennent des appréciations sur la gouvernance, le fonctionnement des structures ainsi que le résultat concret des productions de l’audité.

Les analyses de la Cour sont pertinentes et utiles car elles sont un garde-fou contre les habitudes et un aiguillon dans les pratiques de l’administration.
S’agissant de l’’évaluation des politiques publiques, la mission semble pleinement remplie.

Un bon emploi des fonds publics

L’évaluation du bon emploi des fonds publics permet une grande liberté dans l’interprétation de cet objectif.
Ad minima, l’auditeur va contrôler le respect d’un certain nombre de bonnes pratiques. Je pense par exemple aux procédures de recrutement ou aux procédures d’achat. Plusieurs rapports ont relevé des faiblesses dont certaines ont ému la République.

Ces contrôles contribuent à améliorer les usages et débusquent des dérives dans les dépenses.
En revanche, ils n’augmentent structurellement pas l’efficience des services de l’Etat.

Assurer le bon emploi de l’argent public suppose d’augmenter la productivité tout en respectant l’intégrité des collaborateurs. Deux leviers sont source de productivité :

  1. L’organisation.
    Partage de ressources, flexibilité, redéfinition des services, suppression des doublons.
    Mais encore, évaluation et définition des missions, dimensionnement des besoins et des ressources.
  2. La numérisation.
    Automatisation des processus, réingénierie de la production, modernisation des services à la population.

L’organisation.
Un questionnement de l’organisation permet non seulement une optimisation dans l’attribution des ressources, mais on peut également en espérer plus de sens dans le travail des collaborateurs. Collaborateurs dont le taux d’absentéisme anormalement élevé pourrait démontrer un certain malaise.
Orienter l’organisation vers un service client fluide et qui fait du sens est un challenge qui bénéficie à tous.

Une analyse à l’échelle d’un service ne permet pas de trouver des gains de productivité déterminants. Seule une vue globale et systémique des services et prestations délivrées par l’Etat permet de dresser la cartographie générale du fonctionnement de cette grande machine. L’analyse de l’ensemble permet d’identifier les points qui méritent une redéfinition en vue d’améliorer l’efficience et la qualité des prestations.

Pour atteindre ce but, il faut disposer de compétences liées à l’organisation du travail.
Les industriels disposent d’un service des méthodes qui évalue la façon de produire en optimisant les ressources en fonction des buts à atteindre et des risques qui peuvent être pris. Etrangement, cette structure de support est inexistante au sein de l’Etat.

L’industrialisation des processus de production est un métier d’ingénieur. Esprits scientifiques et pragmatiques, ils sont habitués à résoudre des problèmes et arbitrer des solutions dans la complexité de paramètres multidimensionnels.

La numérisation
Le numérique a bouleversé le fonctionnement et les usages de tous les acteurs économiques. Industries, banques, commerces, voyages, compagnies aériennes, tous ont automatisés leurs processus à des degrés divers. Les métiers ont fondamentalement changé et la production de services a trouvé des gains de productivité significatifs.

La numérisation est intimement liée aux organisations. Elle est généralement attribuée à tort aux « informaticiens ». Lorsqu’il est en charge d’une transformation numérique, ce spécialiste effectue généralement une « business analyse » et va reproduire sous forme numérique le fonctionnement de l’existant. C’est une erreur commune que j’observe dans les projets de numérisation qui débouche sur une valeur ajoutée finale souvent médiocre.

Il s’agit de réinventer les processus en mettant du sens et de la valeur pour le client. Cette analyse demande une grande connaissance des organisations et du numérique. De plus, elle nécessite une certaine créativité et un sens du bénéfice client pour apporter des solutions fluides et du sens dans le processus.
Les qualités nécessaires pour porter ce type de projets sont multiformes : ingénieur, ergonome, spécialiste des organisations, il s’agit de profils experts capables d’imaginer les solutions les plus pertinentes pour répondre aux défis d’une structure complexe aux activités multiples.

Conclusions

La Cour des comptes est un instrument utile, voire indispensable pour évaluer les prestations des services publics. C’est l’équivalent du contrôle qualité dans l’industrie.

Son rôle de contrôleur de la bonne gouvernance des politiques publiques est parfaitement calibré et adapté dans un environnement stable. Son action permet un regard extérieur et professionnel, garant d’une bonne gestion et est un rempart à d’éventuelles dérives dans le bon fonctionnement des services.

Toutefois, l’Etat se trouve dans une situation d’endettement que l’IDHEAP qualifie de « taux d’endettement extrême » (indicateurs MCH2 de 1ère priorité : taux d’endettement net > 200%), de loin le plus élevé de tous les cantons suisses.
Dans cette inquiétante situation, la recherche d’efficience fait partie de la mission portant sur le bon emploi des fonds publics. Il ne suffit plus d’appliquer une bonne gouvernance dans les processus de gestion, mais de réinventer la production de prestations en y intégrant les outils de productivité actuels.

Organisation et numérisation sont les deux principaux leviers de l’efficience. S’agissant de la digitalisation, plusieurs acteurs, dont votre serviteur, affirment que le retard numérique de la Suisse est dramatique.
Il y a plusieurs causes à ces archaïsmes dont je ne vais pas en débattre ici. Toutefois, par sa position privilégiée, la Cour des comptes pourrait être l’initiatrice de la transformation numérique et se présenter comme « le service des méthodes de l’Etat ».

Il s’agirait pour la Cour de passer du rôle de contrôleur-conseiller à celui de consultant qui anticipe et dessine les organisations de demain.
Dans la situation qui est la nôtre, cette transition ne me semble plus un choix, elle est une nécessité.

© Pascal Rulfi, octobre 2021.

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L’expérience utilisateur, un indispensable négligé.

Au quotidien, nous avons tous fait l’expérience de dispositifs mal fichus et à l’ergonomie peu intuitive. Or, une expérience positive est un différenciateur important, voire indispensable tant nous attendons d’un système, d’un appareil, d’une prestation qu’ils soient à notre service en offrant une expérience d’utilisation aisée, rapide et fluide.

Illustrons.
Pour illustrer le propos, je propose de décrire deux expériences vécues il a quelques années comme simple usager d’un aéroport.

Première expérience : pour un vol transatlantique en famille, notre vol faisait escale à Paris.
Quelques jours avant le départ, j’ai reçu un courriel qui m’informait du changement de terminal à l’escale, un plan précisait le chemin et le temps de passage y compris la sécurité ainsi qu’une information concernant mes bagages dont je n’avais pas à me soucier car ils suivaient automatiquement.
Bien que les indications sur place étaient très claires, ce message rassurant parvenu quelques jours avant le vol confirmait que tout était sous contrôle afin que mon expérience de transit se passe sans stress.

Seconde expérience : elle porte sur un vol pour la Corse depuis l’aéroport de Genève. Le billet et l’enregistrement ont été fait par internet. Arrivé sur place, je me soumets à une longue file pour passer la sécurité, une fois passée, on me fait ressortir pour m’indiquer qu’il faut me rendre dans le secteur des « vols domestiques ». Conséquence, je subis une nouvelle file et repasse la sécurité avant de me rendre à l’embarquement.
Voilà l’exemple d’une expérience médiocre, qui a fait perdre du temps à tout le monde et qui démontre de l’apparent manque d’attention que l’aéroport de Genève témoigne à ses clients.

Dans les deux cas j’ai pu embarquer et le service a été rendu. A Paris, en vivant une expérience fluide alors qu’à Genève, en pestant contre l’amateurisme de l’accueil, le stress induit et le temps perdu. En quoi un vol Suisse vers France est un vol domestique ? Et comment peut-on spontanément imaginer qu’il y a un parcours particulier pour la destination France ?

Ce type de mauvaise expérience n’est pas singulière : automates, parcmètres, transports publics, procédures administratives offrent souvent un expérientiel client peu satisfaisant.

Lors de visites de villes, je suis attentif à mon expérience de déplacements avec les transports publiques. A l’usage, je n’ai jamais, je dis bien jamais, effectué un trajet de façon simple et aisée.
Cela commence avec le paiement du transport dont je ne trouve jamais les modalités. Puis, je tente de découvrir la bonne ligne donc : les plans, les horaires et les emplacements des arrêts qui sont rarement indiqués de façon simple et claire. Je note que depuis quelques années, seul Google Maps vient à ma rescousse.

Pourquoi ?
Pour moi, la raison principale est que l’usager n’est jamais au centre de la démarche de conception. J’identifie trois points d’attention qui, s’ils ne sont pas pris en compte, peuvent déboucher sur des systèmes peu pratiques.

La simplicité :
Pour ce qui concerne les dispositifs techniques, ils sont souvent conçus par des ingénieurs plus calés en technologie qu’en ergonomie. De plus, un périmètre fonctionnel de plus en plus large complexifie les interfaces homme-machines. Il est nécessaire de rendre les dispositifs le plus simple possible. Paradoxalement, l’objectif de simplicité est complexe à mettre en œuvre et malheureusement ces aspects font rarement partie du cahier des charges et sont souvent ignorés ou bâclés.
Pas plus tard que cette semaine, je suis venu en aide auprès d’un automobiliste étranger qui n’arrivait pas à payer son stationnement avec le parcmètre. A l’usage, cet appareil concentrait toutes les tares d’un système mal conçu. Pire, il existe nombre de systèmes différents sur le canton qui nécessitent un apprentissage pour chaque appareil.

Le présupposé :
Le concepteur conçoit son service en présupposant des connaissances de l’usager. Il oublie que ce qui lui semble évident, car il le pratique au quotidien, ne l’est pas pour un usager qui ne connait pas l’environnement dans lequel il se trouve.
Le précédent exemple de la file des vols domestiques de l’aéroport de Genève illustre le propos. Ce système a probablement été mis en place pour simplifier la vie des usagers de vols à destination de la France. Toutefois il s’agit d’une exception propre à cet aéroport, l’usager ne peut deviner ce qui semble acquis pour les gestionnaires de la plateforme aéroportuaire.

Le sens :
Le concepteur implémente des fonctions qui ne font aucun sens et qui surchargent le système. Cela est valable tant pour un système technique qu’on surcharge de fonctions inutiles, que pour un processus administratif qui demande toutes sortes d’informations parfaitement superflues.
Tout le monde a expérimenté des systèmes informatiques truffés de champs peu clairs voire inutiles. Souvent les concepteurs se défendent en affirmant qu’on pourrait avoir besoin de l’information.
J’ai l’exemple d’une organisation qui, pour la mise en œuvre d’une prestation en ligne, prétendait exiger le numéro de compte bancaire de l’usager « pour ne pas devoir lui courir après en cas de remboursement ». Dans les faits, le nombre de remboursements était marginal et les usagers sont toujours prompts à réclamer leur dû. En revanche, communiquer ses propres coordonnées bancaires est un frein à l’adoption d’un service en ligne.

Points d’attention
Lors de la conception d’un système ou d’un service, je vous recommande d’être attentif à quelques phrases qui sont autant de petites alarmes. En voici quelques-unes :

« Tout le monde sait que… »
Non ! Ce qui peut vous sembler clair ou acquis ne l’est pas forcement pour vos clients. Assurez-vous que les objectifs et le contexte de votre système soient bien compris par les usagers.

« On peut profiter pour… », « on peut ajouter… »
Non ! Ajouter des fonctions et des informations complexifie inutilement le système. Visez la simplicité, rendez votre système le plus sobre possible. Ne détournez pas le système pour des fonctions que vous imaginez intéressantes. Pour cela concentrez-vous sur l’utilité, encore faut-il la connaitre !

« Au cas où … »
Non ! Surcharger un système pour prévoir des cas marginaux n’a pas de sens. C’est une erreur fréquente lors de processus de digitalisation, préférez une évolution incrémentale basée sur une expérience construite et des besoins réels.

« C’est logique… »
Non ! Votre système vous semble logique car vous l’avez conçu ou vous l’utilisez au quotidien. Mais il ne l’est pas pour quelqu’un qui l’utilise occasionnellement. Observez l’usager et affinez l’ergonomie de votre système.

Comment ?
L’usager n’est pas au service du système. C’est au système de le séduire.
A chaque mise en œuvre, il s’agit d’inventer le système ou le service qui génère une expérience d’utilisation la plus claire, la plus simple et la plus naturelle possible.

Convoquez un panel hétérogène de testeurs et observez attentivement leurs réactions à l’utilisation d’un prototype.
Clarifiez votre objectif et observez s’il apparait clair pour votre panel.
N’hésitez pas à affiner et améliorer votre système jusqu’à ce que vos testeurs le trouvent parfaitement logique et naturel d’usage. N’oubliez pas les facteurs culturels et linguistiques.
Un simple parcmètre peut être compliqué à utiliser. Il suffit de se poster dans la rue devant une machine et d’observer les utilisateurs pour constater les lacunes d’ergonomie. Rappelez-vous, ce n’est pas l’utilisateur qui est idiot, c’est le concepteur !

Évitez les aréopages de spécialistes et les comités de pilotage car il n’en sort que rarement du concret.
N’imaginez pas ce qui est bon pour l’utilisateur. Ce dernier sera le seul arbitre du succès de votre système. Toutefois vous devez avoir une vision claire de ce que vous souhaitez apporter, fixez une intention et un objectif.
Personne n’a imposé l’utilisation de l’iPhone. Pourtant, malgré une complexité intrinsèque énorme, la simplicité d’utilisation et la valeur ajoutée apportée ont imposé cet appareil. Notez les trucs et astuces qui permettent de commander simplement votre smartphone par le truchement de l’écran tactile. C’est un exemple parfait d’une intégration de technologie parfaitement réussie.

Ne reproduisez pas un système ou un service tel qu’il existe. Profitez de l’occasion pour redéfinir le sens d’un service et réévaluer toute la procédure et toutes les fonctionnalités que vous souhaitez mettre en œuvre. Faites-vous challenger par des personnes externes afin de réfléchir hors du cadre.
Réinterrogez l’usage, le sens de la fonction et mettez l’utilisateur au centre de la réflexion.
Easyjet a redessiné les services liés à la commande d’un voyage. Pour la commande d’un billet d’avion, ils ne se sont pas basés sur l’existant mais ont imaginé un processus avec les outils à disposition. L’intention et la promesse ont été clairement définies dans le nom de la compagnie : « easy » et « jet ». Dans la durée, ils ont enrichi l’offre de service en prenant garde que la maturité numérique de leurs clients s’accommodait de cette complexification.

Osez le parti pris ! Les décisions tièdes amènent des solutions tièdes qui finissent par ne convenir à personne. Satisfaire tous les membres d’un comité de pilotage est le plus sûr moyen d’échouer. Les tenants d’un copil savent que c’est une bonne méthode pour diluer les responsabilités donc le risque personnel.
Ayez une vision claire et ayez le courage de la défendre. Puis confrontez votre proposition sous forme de prototype avec un panel de testeurs.
Ne présagez pas du succès ou de la pertinence de votre système. S’il faut oser le parti pris, il faut également la lucidité pour abandonner lorsque cela est nécessaire.

Conclusions
J’encourage tous les concepteurs et les acquéreurs de systèmes ou de services à méticuleusement évaluer l’ergonomie et la relation avec les produits. Une bonne expérience utilisateur est un différenciateur et un générateur de satisfaction dont on ne devrait pas se priver.

Concevoir de bons produits n’est pas simple d’autant qu’il n’existe pas de méthodes infaillibles et pas de consensus sur la bonne approche pour générer de la satisfaction d’usage.

L’effort est important, mais dans le cadre d’une concurrence exacerbée ou de la défense d’une réputation, il me semble indispensable de proposer une expérience utilisateur irréprochable.

© Pascal Rulfi, septembre 2021.

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L’accident de Rolle n’est pas une fatalité

Le vol massif des données de la commune de Rolle interroge sur le niveau de maturité numérique dans cette commune.

Le phénomène n’est pas nouveau, par le passé, j’ai accédé « par mégarde » à des informations très sensibles dans des organisations publiques et privées.
Et pour rappel, cela fait plus de trente ans que les ingénieurs tirent la sonnette d’alarme sur les risques réels liés à la sécurité informatique et prêchent malheureusement le plus souvent dans le vide.

Inculture et retard

Les réponses apportées par les exécutifs de la commune suite à ce piratage sont désarmantes de naïveté et d’amateurisme. Cette attitude face à l’infrastructure numérique est particulièrement grave s’agissant d’un outil stratégique pour toutes les organisations.

Durant des années, « l’informatique » a été achetée comme un camion, « l’internet » a été installé comme le téléphone, les licences logicielles payées à contrecœur et la sécurité évitée sans trop savoir de quoi il s’agissait mais avec la conviction que c’était trop cher. En clair le numérique a été abordé sans une réelle culture numérique et sans conscience des enjeux qu’il implique.

Pourtant, nos écoles d’ingénieurs sont parmi les meilleures du monde et ce ne sont pas les compétences qui manquent. Nous avons formé des pilotes de formule 1 pour piloter des écuries de tracteurs gérées par des amicales de sapeurs-pompiers. Dans ces conditions il n’est pas étonnant de se faire piller des données depuis des années et prendre un retard colossal dans la révolution numérique.

Tout ce qui touche à la sécurité demande de la stratégie, du challenge, des entrainements et des tests en condition réelle. Aurait-on idée de considérer que la sécurité incendie serait assurée par l’acquisition d’un simple extincteur, sans même avoir entrainé les pompiers ? Non, en aucun cas !

Le numérique est un domaine complexe qui implique des compétences très élevées et qui doivent être perpétuellement mises à jour. Un confrère actif dans la sécurité me confiait consacrer annuellement plusieurs dizaines de milliers de francs à sa formation continue.
Une petite structure ne peut s’offrir ce type de profil à demeure, ces experts sont obligatoirement mutualisés. Encore faut il y faire recourt.

La gouvernance

Le numérique requiert un effort important et constant. Il remodèle notre environnement et nos usages mais exige de l’attention et des décisions éclairées.
C’est donc au plus haut niveau des instances dirigeantes que la composante numérique doit être considérée.

L’industrie et les instances publiques, notamment la Communauté Européenne, publient pléthore de recommandations, de livres blancs et de cahiers de bonnes pratiques. Encore faut-il les appliquer et s’adjoindre les bonnes compétences avec une vraie stratégie.

Combien d’ingénieurs du numérique dans les parlements ou les conseils d’administration ?
C’est à mon avis là que le bât blesse. Il me semble urgent d’y remédier.

© Pascal Rulfi, août 2021.

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Lieux et innovation

J’ai eu l’occasion d’intervenir dans nombre d’entreprises dans divers secteurs d’activité. J’ai ainsi constaté qu’il était des lieux dans lesquels je me suis senti immédiatement à l’aise alors que d’autres m’ont semblé désagréables à vivre.

La configuration des lieux de travail est beaucoup plus importante qu’il n’y parait. Sensible aux ambiances et aux tensions, j’ai pu observer des lieux qui créaient des climats pesants ou qui ne favorisaient pas l’échange.

Les PME ont rarement l’occasion de se pencher sur leur environnement de travail. Elles occupent des espaces dont la configuration a souvent été imposée. Pour les plus chanceuses, celles qui ont l’occasion de créer leur propre espace, elles commandent des projets d’architecte dont j’ai pu constater que l’issue n’est pas toujours heureuse.

Je me garderai bien d’émettre un jugement sur la qualité architecturale de tel ou tel édifice tant je suis ignorant en la matière. Toutefois, si je retiens le principe « la fonction crée la forme » édicté par les architectes fonctionnalistes, j’observe que la finalité des lieux n’a pas toujours été prise en compte.

Je précise que les environnements qui suscitent mon intérêt sont liés à la création, l’innovation et/ou l’ingénierie. Cela exclu à priori les activités de production, qu’elles soient industrielles ou administratives, qui supposent des tâches fixes et stables.

Peu agréable

Parmi les environnements qui me sont apparus comme contreproductifs, j’ai identifié quelques configurations peu propices au bien-être :

Les grands bureaux paysagers (open space)
Les arguments qui défendent ce type d’aménagement sont : le gain de place donc de coûts, une meilleure communication et ce qui est moins avouable, la surveillance mutuelle.
Pour ma part, le manque d’intimité, le bruit et la perception d’un manque de respect de l’individu rendent cette configuration désagréable voire contreproductive. Toutefois le bureau ouvert n’est pas à proscrire.

Le bureau fermé
Strict opposé de l’open space, le bureau individuel et fermé ne favorise pas l’échange et a tendance à isoler son occupant.
Les processus de création ou ceux qui nécessitent des échanges ne trouveront pas leur compte dans cette configuration.

Les longs couloirs
J’ai eu l’occasion d’expérimenter des configurations de locaux tout en longueur à plusieurs reprises.

Étrangement, j’ai constaté que cette disposition créait un sentiment de malaise qui ne favorisait pas la collaboration et l’échange. Le couloir est généralement vide. Les usagers ont tendance à se retirer dans un bureau comme si discuter dans le couloir au vu et au su de tout le monde était mal jugé. Lorsqu’ils se déplacent, ils accélèrent le pas comme pour fuir cette zone perçue comme inconfortable et se réfugient dans un bureau.
J’ai même observé dans une entreprise une polarisation du « territoire » avec « ceux du sud » et « ceux du nord » alors que la longueur du couloir était inférieure à 15 mètres !

Identifier les conditions favorables

Je me demande alors quelle serait la configuration la plus propice pour favoriser la collaboration et la productivité intellectuelle.

Cette réflexion s’appuie sur ma propre expérience, principalement dans un environnement lié au développement de logiciels et de services dans le domaine des technologies de l’information mais généralisable dans nombre d’autres activités.

La création de valeur par l’innovation est favorisée par l’interaction entre individus d’horizons différents mais également par la concentration.
Le mix est une respiration qui oscille entre des périodes d’échanges, des périodes de réflexion et des périodes de production.

Les périodes de production nécessitent le calme et le silence pour une bonne concentration mais également une ambiance décontractée et agréable.

Les périodes de réflexion individuelle doivent permettre de se concentrer sans être dérangé par des sollicitations externes.

Les périodes d’échanges prennent différentes formes de par la diversité des interlocuteurs et le mode d’échange (cafés, séances, brainstorming, etc). De plus les périodes d’échange informelles favorisent la cohésion du groupe.

Les échanges structurés sont organisés et les participants sont invités pour traiter différents sujets en principe fixés d’avance. C’est la séance que nous connaissons tous et dont l’abondance débouche sur une efficacité relative.

Un des challenges de l’innovation est de provoquer des échanges fructueux entre des personnes venant de différents horizons. L’objectif est de briser les silos, échanger, partager des idées hors des conventions, dans un esprit constructif et empreint de liberté.

D’autre part, les groupes de travail ne devraient pas être figés. Le brassage permet des partages d’expérience et de compétences qui enrichissent une forme d’intelligence collective.
A ce titre, je remarque que c’est exactement ce que proposent les espaces de co-working qui matérialisent une façon très actuelle de travailler.

Favoriser la collaboration et l’innovation

Quels seraient les besoins en matière d’aménagement ? Voici une tentative de réponse qui porte sur l’architecture intérieure des espaces de travail.

L’environnement de production
C’est un espace ouvert qui compte 4 à 7 personnes que je nomme « la forge« . C’est la configuration d’un open space mais de taille modeste.

4 à 7 personnes par groupe est une valeur que je trouve d’expérience assez idéale pour une activité de développeurs car il y règne une bonne cohésion d’équipe et une saine émulation.
Notons que cela correspond à la taille d’équipe préconisée par les méthodes agiles.
Cette valeur perd de son sens pour un environnement stable qui permet de tayloriser les tâches.

Le regroupement des personnes dépend de l’activité ou du projet mais sa composition n’est pas nécessairement figée dans le temps.

La forge est un lieu de vie qui doit être agréable et habité. Dans cet espace, une table autour de laquelle les collaborateurs peuvent partager des instants de discussion informelle. Cafés bienvenus.

L’environnement d’échange et d’isolement.
A côté de la « forge », une petite salle est mise à disposition, je la nomme le « bocal« . Par économie d’espace, on peut considérer un bocal pour deux forges.

Le bocal est isolé de la forge de sorte à ne pas être distrait par les sollicitations externes et ne dérange pas ceux qui ne participent pas à l’échange.
Il est principalement utilisé pour des échanges, qui se veulent actifs et interactifs. J’apprécie que le bocal soit équipé d’un tableau effaçable que je préfère au bloc de papier par sa capacité de partager et faire évoluer les idées. Enfin, je proscris les outils techniques tels que vidéoprojecteurs, écrans interactifs, dont la technicité et le coté unidirectionnel distrait de l’essentiel.

Le bocal permet également de s’isoler, il peut être utilisé à des fins de réflexion ou pour un usage privé, toutefois pour une courte durée car le lieu ne doit pas être investi comme un second bureau.

Enfin, le bocal est disponible, c’est une denrée suffisamment abondante qui ne nécessite pas de réservation planifiée à long terme. Tel le besoin pressant, le jaillissement d’idées doit trouver un refuge n’importe quand.

L’environnement de brassage
Certainement le lieu le plus complexe à imaginer dans l’articulation d’un tout. Il s’agit de créer un lieu propice aux échanges inter-équipes. A noter qu’il peut s’agir d’équipes d’une même entreprise mais également d’un cluster d’entreprises indépendantes.

Cet espace commun doit permettre d’échanger des idées mais également des services comme une place de marché. Elle devrait avoir les caractéristiques suivantes :

  • Être un lieu de passage quasi obligé (position centrale)
  • Être agréable à fréquenter
  • Proposer des ambiances ouvertes mais également plus intimes
  • Permettre de voir et d’être vu.

Le regroupement de personnes dépend de l’activité ou des projets en cours mais n’est pas figé dans le temps. Un collaborateur n’est pas attaché à un groupe, il se déplace en fonction des besoins et de ses propres intérêts, ce qui exige une grande flexibilité organisationnelle.

Ainsi la constitution d’une équipe pour un projet peut se faire sur la place de marché dans une forme de cooptation. Ce qui a le mérite de diminuer les tensions interpersonnelles d’une équipe figée et condamnée à collaborer en dépit des envies.

Ce lieu de vie offre une flexibilité des espaces, il est ainsi possible de « privatiser » un espace à des fins de conférences et/ou de formation. Des conférences/formation interdisciplinaires et ouvertes à tous ceux qui le souhaitent sans aucune limite au sujets traités. Seul le succès du sujet arbitre une éventuelle pérennité de la conférence.
A ce titre j’aime l’anecdote rapportée par Steve Jobs, l’emblématique fondateur d’Apple qui avait signalé que la formation la plus marquante de son parcours avait été un cours sur la calligraphie, qu’il avait appliqué pour dessiner les polices de caractère du macintosh. De la diversité nait l’innovation.

Conclusions

Ce petit sujet n’a aucune prétention et se veut plutôt récréatif. Toutefois, il relève l’importance de comprendre le besoin et l’activité des usagers. Je pourrais citer nombre d’exemples de locaux inadaptés à l’usage qui en sont fait : école, petite enfance, ateliers et autres. Des locaux conçus à grands frais par des architectes plus soucieux de laisser une trace que de créer des espaces adaptés.
Pire, des espaces conçus dans une vision fantasmée d’une activité.

Finalement, c’est un plaidoyer pour une démarche de conception inspirée du design thinking.
Il faut interroger le client et se mettre en empathie avec lui. Il s’agit d’établir ce que les utilisateurs font, pensent, ressentent et disent afin de comprendre les besoins réels et non présupposés.

Enfin, j’aimerais beaucoup voir dans ma ville un espace dédié à des clusters d’entreprises du logiciel. Par le partage et l’émulation ainsi que la proximité des grandes écoles, il s’agirait de créer les conditions favorables à l’éclosion d’une véritable industrie du numérique.

© Pascal Rulfi, août 2021.

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Le PAV, une occasion de rattraper notre retard numérique.

Le constat est aujourd’hui sans appel, l’Europe est inexistante sur le terrain du numérique. Le continent européen n’a engendré aucune entreprise d’envergure issue de la première révolution internet.
De façon logique, ce retard se retrouve dans le domaine de la sécurité numérique où la forte croissance des cyberattaques, notamment dans le secteur de la santé, montre la vulnérabilité de nos entreprises et de nos institutions.

En France, certains chiffrent ce retard à près de 30 ans !
C’est dans ce contexte que le président Macron a présenté au mois de février un plan à 1 milliard d’euros qui vise à renforcer la cybersécurité de la France.
L’intention est louable et nécessaire. Toutefois, je m’interroge sur le déploiement et l’efficacité de l’exécution d’un tel plan.

En effet, le numérique relève d’une tournure d’esprit et non pas d’une simple maitrise technologique.

En Suisse, malgré l’excellence de nos écoles polytechniques et la disponibilité de talents, l’esprit numérique semble avoir peu percolé dans les organisations. Beaucoup d’achats, des frais d’exploitation élevés mais très peu de créativité et de réalisations concrètes.

En clair, nous pouvons disposer de toutes les compétences numériques du monde, si nous ne savons pas quoi en faire, il n’y a aucune raison que cela débouche sur de brillantes étincelles.

Que faire ?

Dans mon billet la disruption vient rarement de l’intérieur, je prétends que l’innovation disruptive a très peu de chance d’émerger dans des organisations établies. Des entreprises telles que Uber et Amazon n’ont aucun passé dans leur secteur d’activité respectifs, soit une compagnie de taxi et la grande distribution.

L’innovation productive exige un écosystème particulier dans lequel on doit trouver : vision, technologie, esprit d’entreprise, financement et débouchés commerciaux.

L’esprit d’entreprise et d’innovation est plutôt l’apanage des structures de type start-up qui développent une idée ou une vision en dehors des contingences de la grande entreprise établie.

La transformation de connaissances et de technologies en valeur ajoutée concrète est un défi complexe. Deux dispositions peuvent agir favorablement.
La première est l’émulation par le partage de moyens, d’expériences et d’idées ainsi que le développement d’un esprit de compétition positive. C’est le modèle de ferme de start-ups dont beaucoup tentent de reproduire les écosystèmes.
La seconde est la proximité avec les savoirs, donc les écoles. Il s’agit de trouver une émulation entre le monde académique et les acteurs qui transforment des savoirs en produits.

Pour les universités, les entreprises sont des aiguillons concrets et fédérateurs d’une certaine interdisciplinarité des matières : sciences, finance, business, droit et autres disciplines doivent collaborer pour un objectif clairement défini.
Les entreprises proches d’un campus universitaire bénéficient des connaissances avancées et pointues apportées par la recherche des hautes écoles. Ces dernières peuvent concrètement confronter leurs éléments théoriques et tester la validité de leurs hypothèses. Ainsi l’émulation bénéficie aux deux parties.

Les entreprises, services publics et services financiers peuvent se joindre à cet écosystème afin de contribuer au succès de projets dont on attend un rayonnement futur. Ces acteurs peuvent orienter des projets en partageant leurs besoins et expériences respectives ainsi que créer des opportunités de marché.

J’enfonce des portes ouvertes tant ce type de cluster d’entreprises sont répandus aux abords des grandes écoles. On ne présente plus les start-ups de la Silicon Valley qui sont l’exemple même d’un écosystème performant, épicentre des principales révolutions numériques que nous connaissons.
Plus près de nous, l’EPFL et son Innovation Park reproduit ce mode de fonctionnement avec un certain succès.

Dès lors pourquoi revenir sur un modèle qui semble acquis et qui fonctionne ?

Genève la dissipée

L’Université de Genève a été fondée au XVIème siècle. Ses bâtiments sont situés au cœur de la ville ce qui rend toute extension malheureusement difficile.
Avec le projet La-Praille-Acacias-Vernet, PAV pour les intimes, Genève s’apprête à remodeler une partie de son paysage urbain. C’est ainsi que la caserne, située en ville, est en cours de destruction.

Le hasard fait bien les choses car cet espace se trouve précisément proche des bâtiments de l’université de Genève comme le montre le plan suivant.

Dès lors, il semblerait logique de profiter de cette disposition pour créer un cluster d’entreprises du numérique. Purement genevois, ce cluster aurait pour objectif de créer de la valeur exportable dans le domaine des technologies de l’information.

La diversité de l’écosystème doit permettre d’orienter les sujets qui ont du potentiel. Un organe gestionnaire du cluster veillerait à fédérer les projets et ainsi éviter les redondances et autres gaspillages de ressources.
De même, cet organe veillerait à ce que les projets soient commercialisables et pas simplement des produits de commande réservés à un seul client donneur d’ordre.

Il semble que le masterplan du PAV prévoit une extension de l’université. Je ne peux qu’espérer que la création d’un cluster de start-ups du numérique soit intégré dans ce plan.
Il serait dommage de rater cette occasion unique de tenter d’inscrire notre région sur la carte de l’excellence numérique.

© Pascal Rulfi, mai 2021.

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Agile mais…

Depuis quelques années, l’agilité est un mot qui a envahi le langage et qui se trouve apprêté à toutes les sauces, a priori pour qualifier la flexibilité.
Improprement utilisé pour le management, le concept d’agilité a été initié dans le domaine du développement de logiciels et porte sur des méthodes de gestion de projet.

Petit retour en arrière

La méthode traditionnelle pour aborder un projet informatique consiste à définir les besoins dans un cahier de spécification le plus précis possible, puis de passer à la phase de réalisation (développement) du logiciel en évitant toute modification des spécifications en cours de réalisation.

Ces méthodes sont inspirées de la gestion de projets tels qu’on les rencontre dans la construction de bâtiments ou l’industrie.

A l’usage, on s’est aperçu que près de 85% des projets informatiques échouaient. Abandon, dépassement de crédits, fonctionnalités inutiles, délais, bugs sont les causes le plus souvent observées avec des pertes nettes qui peuvent parfois se chiffrer en milliards de dollars ou d’euros.

La littérature regorge d’exemples et d’analyses qui dissèquent l’origine de ces catastrophes numériques. Parmi les grandes causes, on retrouve un manque d’engagement de la direction, une insuffisance de communication, un manque de compréhension de la problématique et des objectifs, un optimisme dans la planification et une mauvaise appréciation des difficultés.

Intuitivement on comprend que la promesse de livraison en un bloc d’un logiciel qui implique des dizaines d’années-homme de travail et qui a été décidé des années auparavant, a toutes les chances de subir des dérives temporelles et des inadéquations fonctionnelles.

Schématiquement voici le déroulement d’un projet géré de façon traditionnelle :

La droite verte représente le planning et les fonctionnalités fixés dans le cahier des spécifications.

En rouge on observe la production réelle.
(1) Au début du projet la productivité est bonne car ce sont les éléments les plus faciles qui sont implémentés et d’autre part, l’équipe est motivée par un nouvel objectif. Elle s’infléchit ensuite pour adopter un rythme de croisière, généralement plus lent que la prévision.
(2) Arrive le moment où la productivité s’effondre. C’est un effet du principe de Pareto adapté pour un projet informatique : le 20% des fonctionnalités prennent le 80% du temps. Les fonctionnalités complexes ont été remises à plus tard et vient le moment de les réaliser.
(3) L’effet Pareto induit des dérives importantes qui arrivent malheureusement en fin de projet, les budgets sont épuisés et on ne peut plus reculer tant l’engagement est important. Le piège se referme et le dérapage a de bonnes chances d’être fatal.

Méthodes agiles

Fort de ces constats peu glorieux, le début de millénaire a vu émerger des méthodes dites agiles telles : extreme programming XP, SCRUM ou RAD. Ces méthodes bouleversent complètement les paradigmes des approches traditionnelles, notamment avec l’abandon d’un cahier des spécifications lourd et figé, au profit d’une souplesse de réalisation en cours de projet et d’une implication concrète du client usager.

A titre d’anecdote, l’extreme programming recommande des mesures contre-intuitives telles que la programmation par paire, soit deux développeurs derrière la même machine. Comment deux personnes dont une seule accède au clavier peuvent être plus productives ? Le regard de l’autre évite la dispersion (lecture des mails, navigation sur le net, etc) et la synergie créée par le double regard augmente l’attention à l’écriture du code et profite à la qualité du produit.

Une autre caractéristique de la démarche est le découpage du projet en parts fines correspondant à des fonctionnalités qui seront délivrées au client selon un rythme rapproché, typiquement toutes les deux semaines. L’ordre de production des fonctionnalités est décidé par le client en fonction de ses priorités. Avec des livraisons rapprochées, le client peut immédiatement tester et mettre en production des portions de fonctionnalités, ce qui lui permet concrètement d’appréhender le logiciel et de s’impliquer dans sa conception.
Pour les développeurs, c’est un outil qui permet une meilleure maîtrise de la productivité et qui fixe des objectifs réalistes en ajustant le nombre de fonctionnalités qui peuvent concrètement être livrées par période.

Schématiquement voici le déroulement d’un projet agile :

En vert, le planning initial de projet.

(1) Le projet est découpé en plusieurs fonctionnalités qui sont délivrées selon un rythme préétabli et rapide.
(2) L’observation continue des fonctionnalités livrées (3) permet un ajustement réaliste et corrigé de la productivité réelle.
(3) Les prochaines fonctionnalités à livrer sont décidées en cours de projet par le client. Il priorise en fonction de ses besoins (ligne rouge) et peut décider de supprimer des fonctionnalités qu’il ne juge plus nécessaires.
(4) Des fonctionnalités nouvelles peuvent être ajoutées (ligne orange) selon les besoins du client.

Les méthodes agiles présentent donc des avantages réels, dont :

  • La capacité d’adaptation et de priorisation des fonctionnalités produites
  • La capacité de mieux évaluer la productivité du développement
  • Un engagement concret des parties prenantes
  • Une meilleure qualité de la production de logiciels

Ce sont les nouvelles technologies de programmation qui permettent d’appliquer une telle souplesse. Dans le domaine du bâtiment l’ordre et les dépendances ne permettent pas cette souplesse. Il n’est pas possible de poser le parquet avant la chappe.

Ces qualités sont bluffantes d’efficacité et font baisser drastiquement le taux d’échec des projets.

Mais…

Devant toutes ces qualités quels peuvent être les éventuels pièges de la méthode ?
Je vois deux points qui méritent notre attention.

  1. L’équipe de développement est juge et partie de sa propre productivité c’est elle qui fixe le nombre de fonctionnalités livrable à chaque échéance. Ainsi, elle dispose d’un auto-justificatif de sa force de production voire même, de sa propre baisse de productivité.
    Le système n’intègre pas de de contre-pouvoir capable de challenger l’équipe.
  2. L’équipe de développement est positionnée comme un outil de production, sans aucun rôle de conseiller. Le périmètre fonctionnel et la priorisation de réalisation sont entièrement dans les mains du mandant.
    Une approche disruptive que pourrait amener la transition numérique n’est pas du tout abordée dans les méthodes agiles.
    Si le mandant ne se pose pas les bonnes questions sur sa propre organisation en regard des bénéfices qu’il pourrait obtenir du numérique, ce n’est pas sur son équipe de développement qu’il pourra compter.
    La question de l’organisation et de la recherche de la valeur ajoutée doit apparaitre dans l’organisation avant d’entreprendre un projet numérique.

Je relève deux points d’attention qui sont abondamment commentés dans la littérature mais qui, d’expérience, sont négligés.

  1. Le client/mandataire. en particulier sa direction, doit être un acteur engagé dans projet et doit adhérer à la méthode en connaissance de cause.
    Des assertions telles que « faites au mieux », « nous vous faisons confiance » ou un client absent sont des alarmes qu’il convient de traiter rapidement.
    Le client/mandataire doit non seulement être très impliqué mais également formé à la méthode.
  2. Les méthodes agiles privilégient des petites équipes (entre 5 et 7 personnes) très compétentes. Les développeurs peu motivés et/ou aux compétences techniques insuffisantes sont à proscrire.
    Il peut être difficile de réunir ces talents pour constituer une équipe efficace et solidaire.

Conclusions

L’agilité ne consiste pas à sauter du coq à l’âne mais constitue est une vraie méthode qui demande de la rigueur et surtout une grande expérience et d’excellentes compétences.

Les méthodes agiles sont très efficaces et ont fait leurs preuves. N’hésitez pas à vous engager dans des projets agiles. Si vous n’avez pas d’expérience, associez-vous avec des partenaires compétents et capitalisez car il y a beaucoup à prendre et à apprendre !

Toutefois, en termes de conception et d’organisation, l’agilité n’apporte aucune plus-value compétitive. Il vous appartient de définir les axes de votre projet numérique afin que vos investissements produisent une réelle valeur ajoutée.

© Pascal Rulfi, avril 2021.

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Souffre-t-on d’un manque de spécialistes ?

L’actualité du jour nous offre deux sujets liés aux technologies de l’information, le premier relate un vol de données qui concerne les clients de la compagnie aérienne Swiss ainsi qu’une attaque de type ransomware dans un hôpital.
Le second sujet rapporte le sévère déclassement des banques Suisse en matière de maturité de l’offre numérique. Selon Deloitte, elles auraient chuté de la 2ème à la 22ème position en trois ans.

Je ne doute pas des explications et des excuses qui sont fournies par les différents acteurs. Toutefois, il y en a une qui m’exaspère tant elle est récurrente : selon le recteur de l’université de Genève « nous manquons d’environ 40’000 spécialistes en cybersécurité ».

Tout d’abord je me demande ce qui peut conduire cet économiste à articuler de tels chiffres. Ensuite, le « manque d’informaticiens spécialistes » est une ritournelle que j’entends depuis plus de 30 ans.
Je ne crois pas une seconde à cette affirmation.

Ce que l’homme de la rue appelle « l’informatique » couvre en réalité nombre de domaines différents, spécialisés et complexes. En Suisse, les filières de formation en science du numérique sont plutôt complètes : de l’apprentissage jusqu’aux Écoles Polytechniques qui, rappelons-le, font partie des meilleures au monde. Toutes ces écoles forment pléthore de diplômés, par conséquent le réservoir de futurs spécialistes existe.

Quelles sont les enjeux des métiers de l’informatique ?

De mon expérience, j’ai tiré les règles suivantes : piloter une entreprise active dans les sciences de l’information nécessite une correction tous les 6 mois. De plus l’environnement impose une révolution tous les 7 ans. Cela signifie que ce que vous avez appris ainsi que vos convictions les plus ancrées sont remises en cause plusieurs fois dans une carrière. Je ne connais aucune autre activité qui présente autant d’instabilité. Pire, les changements ne sont pas de simples évolutions mais de révolutions successives qui peuvent vous faire trébucher à tout moment.

La première leçon est que la chose apprise a une pérennité très faible.

Ensuite, des sciences de l’ingénieur, celles relatives aux technologies de l’information sont réputées pour être les plus complexes. La complexité engendrée par la construction d’un ouvrage d’art est proportionnelle à sa taille. Pour l’élaboration d’un logiciel, elle est exponentielle.

La carrière d’un ingénieur dans les technologies de l’information n’est pas un long fleuve tranquille. C’est un casino où l’on joue son avenir à chaque révolution. On peut potentiellement tout perdre tant les paris sont peu sûrs et la vitesse du changement est élevée.

De plus, de par le caractère dématérialisé de l’informatique, l’informaticien est en concurrence directe et frontale avec des confrères basés dans des pays à bas coûts à l’autre bout du monde. C’est ainsi que nos belles entreprises délèguent tout ou partie de leur travaux numériques en Inde et ailleurs.

La seconde leçon est que l’activité est anxiogène, difficile et sans garantie d’avenir.
Dès lors, on peut comprendre que la carrière soit modérément attractive.

Le comportement des dirigeants

Les ingénieurs et les techniciens ne sont pas des ressources consommables et échangeables. Ce sont au contraire des ressources précieuses qu’il faut soigner et cultiver dans la durée avec une vision et une stratégie claire.

Prenons l’exemple du data analyst, profil qui semble en vogue ces derniers mois. C’est un scientifique qui doit posséder un solide bagage en mathématique et en statistique, de grandes compétences en informatique et d’excellentes connaissances du métier pour lequel il va manipuler les données. Ces qualités sont indispensables pour extraire de l’information pertinente, elles exigent un niveau général élevé qui s’acquiert dans la durée et au prix de gros efforts.
Le contenu des offres d’emploi renseigne souvent sur le niveau d’ignorance des recruteurs. J’ai récemment lu une annonce pour un data analyst qui était également en charge du support PC. C’est l’équivalent d’un architecte dont le cahier des charges imposerait également la pose de carrelage.

Le même constat peut être fait avec les spécialistes de la sécurité. Ce domaine demande des compétences techniques extrêmes et continuellement mises à jour. De plus l’évolution sournoise du domaine représente une charge très exigeante et réservée aux meilleurs. Pourtant, je lis dans mon journal qu’il faudrait trouver 40’000 de ces spécialistes dont on dirait presque qu’il suffirait d’y penser pour en disposer.

Non, il ne manque pas 40’000 spécialistes d’un domaine ou d’un autre, il manque des dirigeants visionnaires capables de définir leur ambition numérique avec clarté, suffisamment stratèges pour prévoir leurs besoins et bons tacticiens pour accompagner les collaborateurs afin de façonner les compétences nécessaires à réaliser leurs projets.

En matière de décideurs, nous n’avons pas besoin de marchands de bonheur qui promettent la lune et recherchent en urgence des sauveurs. A mon avis, il manque des scientifiques capables de voir et prévoir, de construire et de planifier afin d’apporter pragmatisme et réalisme à la marche des affaires.

Et si vous ne me croyez pas, je vous laisse le soin d’observer le déroulement de la vaccination Covid. L’écart entre les déclarations et la réalité de la logistique dit beaucoup de notre gouvernance.

© Pascal Rulfi, mars 2021.

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Quantifier le travail

La pandémie Covid-19 a durement impacté nos économies. Pour continuer les opérations et limiter la casse, les organisations ont été contraintes à trouver des solutions alternatives.

Les cadres dirigeants ont soudainement découvert le télétravail. Il a été déployé dans l’urgence et à une vitesse fulgurante alors que la solution technique était disponible depuis des décennies.

Toutefois, dans l’urgence, la question de la productivité n’a pas été posée et les enseignements à posteriori seront difficiles à tirer tant les points de mesure comparatifs auront manqué.

Cela pose une question de fond : comment mesure-t-on le travail ?

La pointeuse horaire

La mesure usuelle du travail est horaire, l’employeur achète du temps à l’employé et en fait le décompte afin de payer le salaire. Le temps est décompté par un automate appelé pointeuse horaire.

La mesure horaire du travail prend son sens sur une chaine de production. Le rythme de la chaine détermine la productivité et la seule variable est le temps de passé derrière la machine.
L’ouvrier apporte sa force de travail que le taylorisme a réduit en une unité interchangeable.

Cette façon de compter le travail est tellement ancrée que la législation sur le travail se base sur des heures de présence et règle les exceptions à ce mode de calcul.

Lorsque la production concerne des sous-ensembles autonomes, l’industriel peut également mesurer le travail à la pièce. Cette façon de calculer est une alternative au décompte horaire, toutefois on reste toujours dans le cadre d’une production standardisée et répétitive.

L’enjeu

Le travail du chercheur ou du créatif ne se mesure pas au temps qu’il passe derrière son bureau. Des idées géniales, donc de grande valeur, peuvent surgir en promenade ou sous la douche.
Il n’y a donc pas de lien direct entre une mesure de quantité (temps, pièce, etc) et la valeur ajoutée qui peut être apportée par le collaborateur. Tenter une mesure systématique telle que le temps n’a pas de sens.

Dans un environnement de moins en moins stable et de plus en plus imprédictible, la standardisation du travail ne répond plus aux enjeux actuels car l’entreprise doit s’adapter en permanence, voire réinventer les biens et les services qu’elle produit.

La création de valeur est multidimensionnelle et n’est absolument pas proportionnelle au temps passé.
Les entreprises qui disruptent les usages montrent un fonctionnement interne très différents que par le passé. Le cadre est assoupli et une plus grande liberté est laissée aux collaborateurs pour imaginer les solutions qui apporteront de la valeur.Dès lors, la mesure du travail, donc sa rétribution pose de réelles questions.

Si le télétravail a récemment fait une percée, il ne suffit pas de le promulguer pour se donner le verni de la modernité et de l’efficacité. Tout au plus on aura créé plus de confort pour les collaborateurs sans aucune contrepartie.

Les processus de création exigent des échanges parfois intensifs. Les outils d’une collaboration dématérialisée doivent être disponibles et leur usage compris par l’ensemble des collaborateurs. Les objectifs doivent également être clairs et partagés.
L’installation d’un babyfoot dans l’entreprise n’en fait pas une organisation agile et inventive !

Quel modèle ?

La mise en place de nouvelles pratiques, qui incluent l’automatisation et la dématérialisation, eux-mêmes rendus possibles par les nouvelles technologies, demande la capacité de s’adapter et d’innover en continu. L’objectif doit être tourné vers l’amélioration de l’expérience client et le résultat car la seule amélioration du processus de production est aujourd’hui insuffisante.

Le mantra de l’innovation demande liberté et confiance. Elle s’affranchit des carcans de la hiérarchie traditionnelle et du contrôle systématique. Le résultat est le seul juge de l’action. Il doit être mesurable et le succès équitablement partageable.

Donner de la liberté n’est pas simple car le sentiment de vide peut s’avérer anxiogène et déstabilisant pour certains. Les qualités attendues des ressources humaines pour ces nouveaux environnements ne sont alors plus les mêmes, les personnalités conservatrices perdent leur pouvoir au profit des faiseurs capables d’intégrer rapidement les opportunités.
Les processus normalisés et contrôlés disparaissent au profit du résultat net, concrétisé par l’efficience et/ou l’expérience client.

Les membres des équipes sont aujourd’hui très bien formés, ils sont capables d’apporter des plus-values dans leurs domaines respectifs. L’enjeu consiste à créer une alchimie constructive afin que l’addition de toutes ces compétences débouche sur la création d’une valeur globale élevée.
Ces nouveaux usages sont fondamentalement différents du monde des processus taylorisés dont les acteurs s’étiolent à exécuter des tâches subalternes sans valeur.

La configuration de ces nouveaux environnements de travail est totalement différente. Les mots clés qui les caractérisent sont : agilité, apprentissage continu, essais, erreurs, créativité, complexité, co-construction, intelligence collective, incertitude.
Les modalités de travail ne correspondent pas une structure organisationnelle figée. Toutes les formes de collaborations sont acceptables moyennant que les objectifs soient respectés.

Dès lors le calcul du travail sur la base d’heures de présence est naturellement inadapté, pire, elle a toutes les chances de s’avérer contreproductive.

Comment ?

Deux citations conduisent mes réflexions :

L’administration par objectif est efficace si vous connaissez les objectifs. Mais 90% du temps vous ne les connaissez pas. [Peter Drucker]

Il n’est pas de vent favorable pour celui qui ne sait pas où il va. [Sénèque]

Je constate aujourd’hui un déploiement du « home office » sans outils et sans contrepartie, cela n’est ni innovant, ni créateur d’efficience, ni disruptif. Il s’agit d’une implémentation mal comprise de ce qui se passe chez Google, parfois avec une justification crypto-bobo de bonheur au travail.

Fixer les objectifs est donc une priorité. Savoir qui on est et où on va est déterminant. Les ambitions clairement formulées permettront de conduire la bonne démarche RH.

Les composantes du travail donc leur rétribution sont un mix entre plusieurs paramètres qui vont dépendre des objectifs et du type d’organisation. Naturellement le mix salarial est variable en fonction du type de mission au sein de la structure.
Les composantes de la valeur du travail pourraient être les suivantes :

1) Loyauté : part fixe liées au contrat de travail, soit à l’exclusivité de la relation.
2) Présent : part liée à l’exécution des tâches récurrentes.
3) Qualité : part liée au résultat, personnel et collectif en regard de l’objectif.
4) Futur : part liée à la valeur ajoutée, à l’innovation.

Il n’y a rien d’innovant dans cette proposition. Elle est appliquée dans nombre d’organisations, mais souvent avec une part variable peu incitative.

Toute la difficulté de l’organisation consiste à rendre effectif les propositions qui créent de la valeur.

La proposition d’innovation, peut donner lieu à un projet. Le projet sera qualifié et traduit en objectifs. La réalisation concrète sera ensuite déployée dans la structure.
La prime sur le « futur » ainsi que la part liée au résultat doivent être un incitatif fort. Par exemple une part concrète de l’apport de valeur peut/doit être restituées aux collaborateurs impliqués. En définitive il s’agit de la restitution d’une part du dividende aux collaborateurs qui l’ont généré activement.

Ainsi la valeur du travail n’est plus mesurée au temps de présence, au pouvoir ou au grade dans la hiérarchie mais à la valeur ajoutée apportée dans l’organisation.

Ce nouvel environnement qui privilégie la création de valeur rencontrera probablement les réticences de la structure en place car elle est consciente du pouvoir qu’elle a à perdre au travers de tels changements. Toutefois, l’histoire est en marche et nul ne peut s’affranchir d’une telle réflexion car un nouvel entrant peut survenir n’importe quand et de là où on ne l’attend pas.

Conclusion

Au terme de cette réflexion, je reconnais qu’une mesure juste du travail et du revenu n’est pas chose simple. A vrai dire c’est une question que je m’étais posée avec mes collègues il y a une dizaine d’années sans trouver de solution satisfaisante.

Savoir qui on est et ce que l’on fait est capital. Déterminer le cap et fixer des objectifs reste indispensable.
Mais ce n’est pas suffisant car dans un monde de bouleversements, les nouveaux entrants surviennent à n’importe quel moment. Pensez à la photo, aux achats de billets d’avion, aux CD, à la carte routière, aux taxis et à tout ce qui a été profondément modifié ces vingt dernières années.
Êtes-vous certain-e que votre modèle d’affaire est pérenne ?

Finalement, les nouvelles pratiques du travail sont appliquées dans les entreprises technologiques à succès. En résumé, une liberté importante, des conditions cadre qui incitent à l’innovation et des récompenses en fonction de la valeur ajoutée.

De quoi réfléchir à vos propres structures.

© Pascal Rulfi, novembre 2020.

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L’horlogerie sur le web, une belle vitrine ?

Un constat sans concession sur la présence horlogère sur le web.

Il n’est pas un jour où l’on ne parle de transformation digitale et de disruption.
La vitrine commerciale sur le web a constitué le premier pas des entreprises sur ce média, et cela depuis près de vingt ans. Qu’en est-il de la présence de l’horlogerie helvétique sur internet ?

Vous souvenez-vous du temps où il suffisait de lever la tête pour disposer de l’heure qui était affichée un peu partout ? Avez-vous constaté que ces horloges publiques, comme les cabines téléphoniques, ont disparu du paysage ?
L’heure exacte se lit désormais sur nos smartphones, avec une précision absolue puisque l’heure est calée sur l’horloge atomique. Nous sommes arrimés à nos téléphones intelligents dans une relation de quasi dépendance, l’heure est donc toujours à portée de main.

Mais alors, pourquoi achète-t-on encore une montre ? A plus forte raison pourquoi achète-t-on une montre mécanique qui est intrinsèquement peu précise ?

Cela fait longtemps que la fonction première d’une montre n’est plus de donner l’heure. De nos jours, la belle montre est un bijou, plutôt destiné aux hommes, un marqueur social, un plaisir que l’on s’offre.

D’objet purement utilitaire, la valeur d’une montre a glissé vers l’intangible que l’on définit par la fameuse image de marque.
Au sein d’un même groupe, différentes marques sont offertes au marché alors que leurs mouvements sont souvent les mêmes. La précision et la fiabilité entre les marques sera sensiblement identique quand elles utilisent le même « calibre » (la même mécanique). Ce qui les différentie est leur positionnement sur le marché.

Cette façon de procéder est la déclinaison horlogère de la segmentation de marché mise en place dans les années 30 par General Motors. Les marques Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick et Cadillac s’adressaient chacune à un segment de client prédéfinit, alors que les produits n’étaient différents qu’en apparence.

Vous l’aurez compris, soigner l’image de marque est primordial pour vendre à fort prix un objet dont nous n’avons pas besoin. C’est tout l’intérêt de la mercatique qui va aider à atteindre ce but.

C’est ainsi que les marques dépensent des fortunes pour associer leurs marques à des évènements ou à des ambassadeurs censés représenter la valeur de la marque. Toutes les célébrités passent : James Bond, Beckham, Agassi ou Crawford, cela fait des lustres que les marques tirent sur les mêmes ficelles du marketing. Sans que nous puissions toujours faire un le lien entre l’ambassadeur et l’univers de la marque.

Visite sur la toile

Il est alors intéressant d’observer comment les marques se présentent sur leurs sites internet respectifs. Comment elles positionnement leur image. Comment elles se légitimisent dans l’univers du luxe.

Pour cela, je vous invite à visiter les marques de deux groupes importants du secteur : Swatch Group (dont : Omega, Breguet, Longines, Tissot) et Richemont (dont : Cartier, IWC, Jaeger-LeCoultre, Panerai).

D’entrée de jeu, je peux dire que je ne suis pas bluffé par la présentation qui nous est offerte !

Quelles que soient les marques, elles semblent s’être donné le mot pour nous présenter une version à peine modernisée de la « foire aux échantillons de Bâle ».

Les montres sont présentées en vrac, à peine classée par catégorie de modèles avec une vague tentative de web marchand. Quelques caractéristiques techniques, une belle photo et quasi rien d’autre.

La présentation n’est pas beaucoup plus sophistiquée qu’un site marchand généraliste.
Sans parler des approximations de présentation : des images chevauchent le texte, des contenus sans cohérences et sans logique. Je relève des slogans et des affirmations navrantes que par pure charité je ne reproduis pas ici.

Tout cela est bien loin de l’image du luxe qui devrait n’être que volupté et exclusivité !
L’expérience client est en total décalage avec la prétention d’excellence dont se prévaut l’horlogerie helvétique.

Que manque-il ?

Le web est l’occasion de communiquer à bon compte, d’inscrire la marque dans un territoire, de créer de l’émotion, d’établir un lien avec l’univers de la marque.
Je notes quelques points qui me semblent manquer dans la communication web :

L’identité et la légitimité.
Quelle est cette marque ? Quel est son ADN ? Dans quel environnement évolue-t-elle ?
Je veux me reconnaitre dans un produit. Mon choix doit me correspondre, je n’achète pas une simple montre, j’achète un « moi ».

Tentez l’exercice de comprendre qui est IWC et qui est Jaeger-LeCoultre. Je suis bien en peine de répondre à cette question en visitant leur vitrine. Comment peuvent-ils provoquer mon envie dans ces conditions ?

La belle histoire
Les marques horlogères ont une histoire, elle a forgé leur ADN, elle les rend légitimes.
En filigrane je dois comprendre d’où vient une marque et où elle va. Je n’achète pas une montre, j’achète une belle histoire qui a le parfum de l’authenticité.
Et de grâce, la belle histoire n’est pas une succession de faits égrenés au fin fond de votre vitrine avec des termes creux et sans signification. Ce n’est pas en affirmant être « haute horlogerie » dans toute votre communication que je vais vous croire. Soyez crédibles !

Tous ne peuvent avoir été sur la lune, mais la majorité ont une histoire qui permet de lier le passé au présent. Relisez votre propre histoire et faites-moi rêver ! Votre histoire sera certainement plus légitime que les ambassadeurs dont nous savons tous qu’ils sont à vendre au plus offrant.

Le produit
Le produit doit être beau (selon les goûts de chacun) et unique, comme votre vitrine internet. Ce n’est pas une description désincarnée qui va me convaincre que je touche le ciel.
Je n’achète pas un produit fonctionnel chez un boutiquier. Je veux une expérience, je veux me projeter dans un univers unique, je veux être rassuré quant aux qualités uniques du produit.

Les clients
Ce sont vos clients, il faut les convaincre et les accompagner. Humanisez votre communication, établissez une relation, une émotion. Créez du lien entre votre client et votre produit. C’est votre client qui juge votre vitrine. Montrez-lui de l’attention, séduisez-le, choyez-le.

La couronne revient à…

Je me suis demandé comment j’architecturerais une vitrine horlogère sur le net et j’ai cherché l’horloger qui cochait toutes les bonnes cases. Il n’y a pas de hasard, faites un tour sur le site de la marque à la couronne et vous aurez une idée de la perfection en matière de vitrine digitale.

Attardez-vous sur les présentations de Sir Jackie Steward, Tiger Wood, James Cameron et vous aurez un exemple parfait du lien entre l’humain qui est placé au centre et le produit. C’est remarquablement réalisé.

Naviguez dans la gamme des montres de Rolex : chaque produit est rattaché à une histoire, la présentation raconte l’exception et légitime votre futur choix. C’est simplement parfait.

Un produit d’exception se doit d’avoir une présentation d’exception. Votre vitrine va laisser une impression à vos futurs clients, avec le risque qu’ils ne reviennent pas deux fois. Il reste un gros travail à effectuer pour être à la hauteur des attentes du consommateur devenu exigeant.

© Pascal Rulfi, novembre 2020.

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Aborder le numérique et gagner en efficience

La pandémie Covid-19 aura au moins eu le mérite d’interroger nos pratiques et obliger les organisations à trouver des solutions rapides à un problème donné.

Il est intéressant de constater avec quelle rapidité le télétravail s’est mis en place alors que depuis une bonne vingtaine d’années, cela semblait si compliqué à installer.
Cela démontre, si besoin était, que les moments de crises favorisent les évolutions et les réformes.

Toutefois, l’introduction de nouveaux outils tels le travail à distance n’a de sens que si l’on en connait les attentes et les points de mesure sans quoi, le télétravail ne sera à terme qu’un aménagement du confort des bureaucraties sans plus-value pour l’organisation et ses clients.

L’environnement statique

Nos organisations mécanistes ont été dessinées à l’usage d’un monde simple et prédictible. Il s’agissait de mettre en place des chaines de production pour des services ou des produits déterminés. Dans le fond, la seule question consistait à dimensionner la chaine de production et à l’adapter en fonction de la demande.

La chaine elle-même n’était capable de produire qu’un type de service ou de produit sans véritable souci apporté à la satisfaction du consommateur. Ce dernier n’avait de toute façon pas trop le choix.

Ce type d’environnement a contribué à la constitution d’organisations en silos et a forgé des bureaucraties professionnelles caricaturales.

Dans cet ancien monde stable et homogène, un comportement conservateur était valorisé. Dans ces structures, les évolutions sont quasi impossibles tant l’inertie est importante. Les plus figés refusent tout progrès au risque de disparaitre lorsqu’il existe une concurrence.

L’environnement dynamique

Jusqu’il y a peu, les outils étaient tout au plus des automates destinés à une fonction unique. Au contraire, le numérique, outil plastique et adaptable, offre d’infinies possibilités, ce qui le rend pertinent dans tous les domaines d’activités. De plus, notre environnement est devenu instable et peu prédictible, ce qui implique une capacité d’adaptation élevée pour survivre aux aléas.

L’outil numérique nous force à réinventer notre façon de travailler car il est intrinsèquement disruptif.
Une évolution est une amélioration d’un processus en place, elle peut être abordée en interne par des personnes soucieuses d’optimiser leurs propres processus.
En revanche, la disruption casse potentiellement la totalité du processus en place qu’il faut réinventer. Il est donc très difficile de faire conduire le changement par des personnes internes à l’organisation.

Demander aux acteurs de l’organisation d’imaginer des solutions disruptives a toutes les chances d’échouer ou de déboucher sur un résultat peu convaincant. A titre d’exemple, nous avons tous expérimenté des services en ligne ardus, peu pratiques et qui demandent de renseigner des informations parfaitement superflues.
Les causes sont souvent imputables à la façon dont les projets ont été menés : ils ne réinterrogent jamais le sens même du processus et sont rarement pensés dans une perspective de confort de l’usager.

De façon souvent inconsciente, ces projets sont abordés pour optimiser le confort de la bureaucratie. D’où mon avertissement en introduction concernant le télétravail.

Le numérique permet de travailler plus intelligemment, il offre un avantage compétitif et il est efficient. Pour ces raisons, les organisations ne peuvent plus faire l’économie d’une démarche sérieuse d’interrogation de leurs processus de production en intégrant les possibilités des technologies actuelles dont le numérique fait partie. C’est ce qu’on appelle une démarche « 4.0 ».

En particulier, la délicate situation financière actuelle des Etats et de leurs administrations doit inciter à questionner les processus de production. En effet, ils fonctionnent souvent de manière archaïque en comparaison avec d’autres secteurs. Trouver des sources d’efficiences devient une nécessité.

Comment faire ?

Nous l’avons vu, les démarches internes ou les démarches top-down produisent de piètres résultats.
J’identifie trois causes principales :

  • La proposition reproduit l’organisation existante.
  • La proposition n’est pas imaginée comme un processus intégré.
  • La proposition n’est pas destinée à faciliter la vie de l’usager.

Je préconise une approche que j’ai baptisée « design piloté par le résultat ».
La méthode consiste à examiner le résultat final souhaité et de formaliser le processus en fonction de cet objectif. Elle permet de se recentrer sur la mission. Ainsi, l’expérience du client est l’arbitre de la pertinence de la proposition dont on s’attend qu’elle soit : utile, simple et rassurante.

Utile : la demande de l’usager doit faire du sens pour lui, elle doit être légitime donc utile.
La compréhension intime de ce qui est attendu par l’usager doit guider le but de la démarche.
Par exemple, une attestation demandée à l’administration et destinée à la même administration ne fait aucun sens, elle n’est donc pas perçue comme utile.
Il faut être attentif à ce qui peut sembler utile pour l’émetteur du service ne l’est pas pour l’usager. Par exemple, demander des coordonnées personnelles pour obtenir une simple liste de prix est perçu comme intrusif.

Simple : la simplicité guide le processus. Pour n’importe quelle démarche, seul le strict minimum est demandé et la compréhension du processus doit être évident et immédiat. Il faut bannir les explications complexes et les formulaires à rallonge. L’objectif de simplicité permet la rapidité.
Un bon exemple est le portail web de la compagnie EasyJet. Il offre une façon très ergonomique et simple de réserver un vol.

Rassurante : le processus n’engendre pas le doute chez l’utilisateur. Il sait ainsi tout au long de la démarche où il en est, où il va et quand et comment le service sera délivré. Il est accompagné de façon rassurante durant tout le processus.
Par exemple, les marchands en ligne rassurent l’usager en offrant des services d’évaluation de produit, d’évaluation du marchand, de suivi postal.

Le design piloté par le résultat (DPR ci-après) implique donc une démarche vertueuse avec plusieurs bénéfices à la clé.

  • Le DPR s’affranchit des organisations et des silos.
    L’unité, le service ou le département dans lequel le service est produit ne concerne pas le client. Cet aspect doit être totalement invisible pour ce dernier

    Par exemple, une demande de passeport, une demande d’attestation de police, un changement de véhicule ou une attestation de solvabilité sont produits par des services différents. Aujourd’hui chaque service imagine son propre processus de façon isolée et avec ses propres contraintes.

    Analyser ces demandes selon le DPR permet de déduire que toutes ces prestations disparates portent finalement sur la production de documents. La prestation doit être délivrée de façon cohérente, uniforme et dans un portail qui facilite la vie de l’usager en occultant la mécanique organisationnelle.
  • Le DPR interroge la simplicité du processus.
    L’Union Européenne s’est fixé l’objectif de ne demander qu’une seule fois une information à l’usager. Cet objectif a été repris à Genève dans le discours de Saint-Pierre en 2005 (!).
    Les informations demandées à l’usager seront limitées au strict nécessaire. Les spécificités de chaque processus trouveront le chemin le plus simple et logique possible afin de créer une expérience client la plus fluide possible.

    Pour reprendre l’exemple d’une attestation, une authentification est suffisante et le document doit immédiatement être produit sous forme numérique, sans aucun retard.
    Le contre-exemple est la e-demande de passeport qui exige de renseigner un lot d’informations superflues telles que l’adresse, le numéro de l’ancien passeport, nom du père et de la mère.
  • Le DPR interroge l’intégration du processus.
    Le traitement électronique doit impliquer une automatisation complète des processus. L’objectif est d’éviter toute intervention humaine. Pour l’usager c’est l’expérience d’une prestation délivrée de manière rapide d’autant que l’immédiateté est devenue son quotidien.
    Cette exigence implique que les informations nécessaires à produire une prestation sont consolidées, parfois de manière transversale en exploitant les bases de données de façon entièrement automatisées.
    Les banques offrent de bons exemples d’une intégration poussée : opération financières, trafic des paiements, état des comptes, informations boursières, tout passe par un portail homogène et entièrement automatisé.
  • Le DPR interroge la transparence du processus.
    A n’importe quel moment l’usager est accompagné dans son parcours, le système l’informe sur le délivrable et les conditions dans lesquels la prestation est fournie.
    L’usager peut suivre les étapes de sa demande et en connaitre le statut. Pour l’usager c’est l’expérience d’une prestation délivrée de façon rassurante.

    Par exemple, avant un voyage qui implique un changement d’avion, Air France envoie un message et indique comment se déplacer dans l’aéroport pour atteindre son prochain vol et combien de temps cela va prendre. Ainsi le voyageur est rassuré dans cette l’expérience toujours stressante qu’est le transit dans un aéroport.

Pour résumer, dessiner un processus de production selon le DPR consiste à partir du résultat et de créer le processus afin d’offrir une expérience client la plus utile, rapide, simple et rassurante.
Une fois les objectifs fixés par la démarche du DPR, le projet peut être démarré avec la quasi-certitude qu’il créera non seulement de la satisfaction client mais qu’il générera de l’efficience dans la façon de produire la prestation.

Avec qui ?

Jusqu’à présent, les acteurs d’un projet informatique étaient le donneur d’ordre (les responsables opérationnels) et l’informaticien, ce dernier tentant de traduire la demande du donneur d’ordre en une solution informatique. Le gros défaut de ce type de démarche est qu’il ne réinterroge pas la façon de travailler.
Donc, soit on implémente une solution logicielle standard qui cadre le processus mais ne correspond pas tout à fait au besoin, soit on développe une solution qui reproduit l’existant et ses incohérences organisationnelles.

Pour qu’un projet de numérisation d’un processus soit un succès, il convient, selon moi, d’ajouter deux métiers :

  • Un designer de l’organisation (dans l’industrie appelé un agent de méthode)
  • Un ergonome

Le designer de l’organisation reformule l’organisation en fonction des objectifs du DPR. Il challenge les acteurs en place pour trouver l’organisation la plus efficiente, en dehors des contingences de structure. Il trouve des solutions pour simplifier les processus et optimise les gains en productivité. Il veille à ne pas générer « d’usine à gaz » et il arbitre la pertinence d’une automatisation.

L’ergonome travaille avec le designer de l’organisation, il est le garant d’une expérience client fluide et rassurante. Il analyse les attentes du client et comprend les ressorts émotionnels d’une expérience réussie.
Il challenge les informaticiens et les techniciens pour arriver à des interfaces les plus logique et les plus simples possibles.

Les informaticiens et les techniciens sont en charge de l’implémentation de la solution technique. Ils apportent leur expertise, ouvrent le domaine des possibles et challengent le designer en apportant des solutions pertinentes.

Les responsables opérationnels, qui auparavant dirigeaient le projet, ont désormais une voix consultative. Ils formulent les spécificités du métier, produisent leur analyse de risque, détectent les « points chauds ».

Au moment de la conception, les quatre acteurs se challengent pour trouver la solution la plus satisfaisante pour le client. Sans oublier que la prestation ou le service n’ont pas pour vocation de répondre à tous les cas, automatiser des cas complexes et marginaux n’a aucun sens.

En conclusion, numériser est un métier qui demande des compétences que n’ont généralement pas les opérations. Le temps du bricolage, des livres blancs et des rapports de prospective est révolu. Notre environnement nous impose de réinterroger concrètement nos fonctionnements en fonction des possibilités actuelles. Je ne suis pas loin de penser que c’est une question de survie. En tout cas, nombre de secteurs économiques l’apprennent à leur dépens.

© Pascal Rulfi, mai 2020.

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