Et si la transition numérique n’existait pas ?

L’informatique personnelle est devenue une réalité à la fin des années 70’. Aujourd’hui, quand j’observe mon téléphone mobile, je mesure le chemin parcouru en 45 ans par les technologies du numérique.

Mais alors, pourquoi cette injonction à entamer une transition numérique alors que rien de ce qui nous entoure échappe à la digitalisation ?

Les rapports, études et autres guides publiés depuis plus de vingt ans par l’Union européenne donnent une vision intellectualisée et politique du magma qui se cache sous le vocable de numérique. Dans la foulée, l’Europe promulgue des initiatives censées favoriser « une transition numérique ».
Ici, le numérique est une forme de solution magique qui doit apporter des bénéfices tels que le raccourcissement des délais, une meilleure expérience de l’usager et une meilleure productivité. Soit.

Très concrètement, les initiatives européennes ne semblent pas avoir provoqué des transitions ébouriffantes et disruptives. Et si la transition numérique n’existait tout simplement pas ?

Les technologies au service d’un but.
Lorsque le constructeur d’automobiles BMW a mis en place son système de « gestion des ressources d’entreprise », il avait notamment pour but une flexibilisation de son outil de production, ce qui lui permettait de proposer des voitures fortement personnalisées alors qu’elles sont produites sur une chaîne de production de grosse série. Cet enjeu industriel colossal est un des facteurs clés qui a permis à BMW de se hisser dans le segment dit « premium ». Ainsi le constructeur bavarois s’est démarqué de la concurrence et a fortement augmenté ses marges.
Si dans les années 60-70, BMW était un challenger d’Alfa-Romeo, aujourd’hui le résultat est sans appel. Le numérique a été un outil au service d’une stratégie claire et qui a apporté un avantage décisif dans le combat sans merci que se livrent les constructeurs.

La compagnie d’aviation Easyjet a rapidement intégré les technologies de l’information dans ses opérations. C’est ainsi qu’elle a très tôt proposé à ses clients un site de commande de billet en ligne.
Easyjet a profité de la déréglementation du ciel européen pour lancer une compagnie d’aviation. Sa stratégie est basée sur une politique de tarifs bas pour percer le marché. La maîtrise des coûts de bout en bout de sa chaîne de production a notamment passé par une simplification des processus de vente en supprimant les intermédiaires.
Une mise en œuvre pertinente des outils numériques a permis à Easyjet d’atteindre ses objectifs et de damer le pion à toutes les compagnies traditionnelles telles que Swissair.
Non seulement le numérique a permis de rationaliser ses coûts de production mais en plus elle offre une expérience unique pour ses clients qui peuvent choisir leurs vols à la maison, sans aide et sans stress, à des tarifs très compétitifs.
Le numérique a aidé Easyjet à mettre sa stratégie en application.

Le numérique facteur de performance.
Les deux exemples montrent que des outils issus du numérique servent efficacement une stratégie pertinente et des objectifs clairs. Ces exemples ne sont volontairement pas disruptifs, ils évoluent dans leurs marchés respectifs en exploitant tous les outils qui peuvent leur apporter un avantage compétitif.

Ces entreprises ont soit participé à l’évolution des produits numériques, soit développé elles-mêmes des produits innovants. Le tout devant apporter de la performance à leurs opérations.
Ces efforts participent à l’amélioration continue qui doit permettre, cas échéant, de creuser l’écart avec la concurrence. Dans nos exemples, il n’y a pas de disruption : une voiture reste une voiture et un service de transport aérien reste un service de transport aérien. En revanche, la qualité, la rapidité ou le prix du service et/ou du produit ont été délivrés avec un avantage concret pour le client.  Cet avantage a été obtenu en établissant une vision claire du résultat souhaité. La mise en œuvre s’est appuyée sur une boîte à outil technologique dont le numérique est aujourd’hui la principale composante.

L’injonction de transformation numérique comme seule motivation n’a pas de sens. Comme l’a dit Sénèque, « il n’est pas de vent favorable pour celui qui ne sait pas où il va ». Ainsi, l’Union européenne et les gouvernements peuvent chanter les louanges de la transition numérique, cela restera sans effet, car la transition numérique n’existe pas comme but ultime à l’action.

Il n’en demeure pas moins que les outils issus du numérique sont puissants et apportent de la performance pour qui sait les exploiter.

Et si nous abordions le numérique par le bon bout, en commençant par définir une stratégie et des buts qui serviraient un objectif mesurable, unique et utile ?

© Pascal Rulfi, mai 2022.

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Montre, logiciel et Suisse sont des mots qui ne vont pas très bien ensemble.

Il y a peu, la montre connectée faisait sourire le monde horloger helvétique tant il était convaincu que l’excellence de ses gardes temps était sans concurrence.
Pourtant, Apple est devenu le plus gros horloger au monde, que ce soit en quantité ou en valeur, alors que cette entreprise était inconnue sur ce marché il y a encore 6ans. Aujourd’hui, l’Apple Watch constitue la référence en matière de smartwatch.

La Suisse n’est pas absente dans l’offre de la montre multifonction, notamment avec les excellentes Tissot T‑Touch qui démontrent une grande maîtrise de la microélectronique. Toutefois, en matière de montres connectées, le paysage est plus nuancé, à telle enseigne que les commentateurs spécialisés n’hésitent pas à déclarer que les horlogers suisses ont perdu la guerre des smartwatches.

Montres connectées.
Une montre connectée se caractérise par sa capacité à communiquer avec le téléphone intelligent et par des capteurs embarqués qui permettent d’implémenter des fonctionnalités inédites telles que le rythme cardiaque ou la détection de mouvements.

L’offre émanant d’horlogers traditionnels est plutôt mince. Je passe sur des montres telle que la TAG Heuer Connected qui fonctionne sous le très peu helvétique Android Wear propulsé par un Intel Atom, le « china » gravé dans le fond de boîte clarifie la situation. Je ne m’attarde pas sur les montres connectées qui proposent quelques fonctionnalités connectées telle la récente Tissot T-Touch Connect. Cependant, cette dernière a le mérite d’avoir été développée en Suisse, ce qui pourrait promettre des évolutions intéressantes.

Parmi les rares prétendantes, il y a l’étonnante Alpina modèle Alpinerx Alive qui, sur le papier, propose des fonctionnalités séduisantes pour une montre connectée. De plus, elle est équipée d’un calibre développé à Genève par MMT (Manufacture Modules Technologies). Notons que cet horloger basé en suisse appartient au groupe japonais Citizen.

MMT, beaucoup de technologie mais…
La montre testée est équipée du mouvement MMT-284, prouesse de miniaturisation qui intègre entre autres des capteurs : cardiaque, de mouvement et GPS, une glace tactile ainsi qu’une connexion avec le smartphone. Le tout au bénéfice d’une appréciable autonomie allant jusqu’à 7 jours. De plus, son boîtier arbore une présentation sportive et neutre parfaitement adaptée à un usage au quotidien.
Une telle montre aurait fait les beaux jours de James Bond il n’y a pas si longtemps !

Comme souvent pour ce type de produits, les caractéristiques techniques sont très séduisantes. Reste à savoir si à l’usage on expérimente un outil tout aussi attrayant.
Dans le cas présent et à mon avis, c’est loin d’être le cas ! Mais pourquoi cette appréciation sévère ?

Sans rentrer dans les détails, je note :

La montre

  • Une manipulation peu naturelle. Aucune logique pour commander les diverses fonctions.
  • Des fonctionnalités au périmètre peu clair.
  • Des fonctionnalités nombreuses dont certaines inutiles.
  • Un affichage brouillon, des informations peu compréhensibles, parfois redondantes et non traduites.

L’application smartphone

  • Une application mal structurée.
  • Une logique de fonctionnement parfois incompréhensible.
  • Des informations redondantes et peu claires qui relèvent du gadget.
  • Une intégration montre-smartphone peu aboutie.

Le support

  • Un mode d’emploi lacunaire. Voulait-on imiter l’ascétisme de l’Apple watch ?
  • Un manque d’explications.

Mon but n’est pas de faire une revue complète de cette montre en particulier, ni de faire une liste des doléances. En revanche il est intéressant de tenter de comprendre ce qui mène à une implémentation douteuse alors qu’il y a une véritable opportunité de créer la tool watch du futur.

Pourquoi une réalisation aussi décevante ?
Il y a plusieurs raisons à cela.
Comme je l’ai abordé dans le récent article « l’expérience utilisateur, un indispensable négligé », nous sommes en présence d’un produit conçu par des ingénieurs plus calés en technologie qu’en ergonomie.

Une erreur classique des concepteurs de produits numériques consiste à imaginer le fonctionnement qu’ils jugent bon pour l’utilisateur. Immergés dans leurs projets, les concepteurs n’ont pas le recul nécessaire pour évaluer ce qui est logique et utilisable. Ils oublient que le seul juge est l’utilisateur et personne d’autre.

Une autre erreur classique est de « profiter » de tous les espaces pour ajouter des fonctions et des indications. Ce travers est très courant dans nombre de systèmes informatiques. Par exemple, des champs à renseigner alors qu’ils sont inutiles ou encore, des écrans où l’on cale le plus d’informations possibles sur la surface disponible. La simplicité est une des clés de la facilité d’utilisation.
D’expérience et paradoxalement, la simplicité est ce qu’il y a de plus complexe à mettre en œuvre.

Du point de vue de la gouvernance globale, j’observe souvent une méconnaissance de la direction en ce qui concerne les métiers du numérique. Ainsi il existe une confusion entre les différentes branches du numérique, en particulier entre code informatique et ergonomie. Un bon programmeur ne fait pas de belles applications ! La conséquence est la production de systèmes à l’usage ésotérique.

A propos de systèmes ésotériques, je ne compte pas les exemples où, face à mes remarques, les développeurs de logiciels m’expliquent à quel point leur système est formidable. Dans une position défensive, ils n’écoutent pas et sont convaincus de détenir la vérité. Je peux comprendre cette attitude car leur système est le produit de nombreuses heures de transpiration pour des personnes hautement qualifiées. Le premier venu qui critique le système ne peut être qu’un idiot qui n’a pas compris.
Cette incompréhension mutuelle, que les directions peinent souvent à arbitrer, est à l’origine de bien des systèmes inutilisables.
Nous savons tous que le succès d’Apple tient dans la facilité d’usage de ses produits. Une conception totalement tournée vers l’utilisateur et supervisée avec une attention maniaque par le CEO a été la clé de la réussite d’Apple.

La ligne directrice que je donne à tous les concepteurs systèmes et de produits destinés au grand public est toujours la même. Elle tient en trois mots :

Simple – Evident – Utile

Cette contrainte est d’une extrême simplicité. A chaque étape de la conception, il s’agit de confronter le concept ou la fonctionnalité à l’aune de ces trois mots.

Amusez-vous à observer les objets techniques qui vous entourent : le navigateur de votre voiture, un parcmètre, un bancomat, le site de réservation des trains, votre smartphone. Observez les systèmes qui réunissent les qualités de simplicité, d’évidence et d’utilité. Rares sont ceux qui cochent toutes les cases.

Ceci est d’autant plus étonnant que l’expérience client est un concept qui a été défini il y a près de 40 ans. Si la mercatique se l’est appropriée depuis une bonne vingtaine d’années, rare sont ceux qui l’intègrent dès la conception des produits.

Conclusion.
S’agissant de logiciel, je suis arrivé à la conclusion qu’en Europe, et plus particulièrement en Suisse, on ne sait toujours pas développer des produits numériques.
Entendons-nous, nous ne manquons pas de brillants ingénieurs, en revanche nous peinons à réfléchir en termes d’usage et de produits. Nous manquons de vista, de méthode et d’expérience.

J’ai récemment lu dans mon journal ce commentaire très éclairant : « en Suisse, on perfectionne, on ne réinvente pas la roue ». Cette démarche nous permet d’atteindre l’excellence dans les domaines que nous maîtrisons. En revanche, lorsqu’il s’agit de nouvelles technologies aussi mentalement disruptives que le numérique, notre conservatisme prudent ne nous permet pas de nous hisser parmi les meilleurs.

Notre histoire est intéressante, au XIXème siècle la Suisse était un pays en situation de sous-développement dans une Europe en pleine révolution industrielle. Il a fallu l’énergie visionnaire d’un Alfred Escher, fondateur du Credit Suisse, pour donner l’impulsion qui a projeté la Suisse au rang des états modernes.

Nous avons besoins de cette impulsion pour le numérique d’autant que notre prospérité en dépend.

Et pour revenir sur la smartwatch qui fait l’objet de ma réflexion, je constate qu’une ergonomie médiocre et une implémentation imparfaite gaspillent l’énorme potentiel de cette montre. Il en faut peu pour devenir une tool watch qui dépasse le stade de gadget, mais ce peu représente précisément nos lacunes en la matière.

© Pascal Rulfi, novembre 2021.

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La Cour des comptes rate-t-elle sa cible ?

Fin 2005, le peuple genevois a largement approuvé la création d’une Cour des comptes.
Le terme de comptes est ambigu car il peut faire croire que cette Cour est uniquement chargée du contrôle des comptes publics, ce qui est d’ailleurs le cas dans plusieurs pays.

A Genève, la Cour des comptes a pour but d’assurer un contrôle indépendant et autonome de l’administration. Sa mission est de s’assurer du bon emploi des fonds publics, de la légalité des activités ainsi que de l’évaluation des politiques publiques.

L’administration dispose d’une seconde instance de contrôle : le service d’audit interne dont les tâches sont l’évaluation des processus de gouvernance, de management des risques et de contrôle ainsi que le contrôle des indicateurs de performance des programmes.

A bien des égards, on peut avoir le sentiment que les missions de la Cour des Compte et du service d’audit interne se chevauchent. En tout état de cause, le mot qui les caractérise est le contrôle.

Le parlement a récemment étendu le périmètre d’activité de la Cour en y ajoutant la révision des comptes de l’Etat. Cette mission est assurée par des réviseurs dont le métier est de mener des contrôles d’ordre financier et d’évaluation des risques. Cette nouvelle mission renforce la Cour dans un rôle de contrôleur.

Evaluation des politiques publiques
Dans les faits, la Cour des comptes est constituée d’auditeurs, de réviseurs et d’évaluateurs. Les magistrats titulaires sont majoritairement juristes de formation.
Dès lors, on peut s’attendre à ce que les évaluations de la Cour soient abordées sous l’angle de la conformité légale et règlementaire de l’action publique.

Dans les faits, les analyses de la Cour sont complètes, elles comprennent des appréciations sur la gouvernance, le fonctionnement des structures ainsi que le résultat concret des productions de l’audité.

Les analyses de la Cour sont pertinentes et utiles car elles sont un garde-fou contre les habitudes et un aiguillon dans les pratiques de l’administration.
S’agissant de l’’évaluation des politiques publiques, la mission semble pleinement remplie.

Un bon emploi des fonds publics
L’évaluation du bon emploi des fonds publics permet une grande liberté dans l’interprétation de cet objectif.
Ad minima, l’auditeur va contrôler le respect d’un certain nombre de bonnes pratiques. Je pense par exemple aux procédures de recrutement ou aux procédures d’achat. Plusieurs rapports ont relevé des faiblesses dont certaines ont ému la République.

Ces contrôles contribuent à améliorer les usages et débusquent des dérives dans les dépenses.
En revanche, ils n’augmentent structurellement pas l’efficience des services de l’Etat.

Assurer le bon emploi de l’argent public suppose d’augmenter la productivité tout en respectant l’intégrité des collaborateurs. Deux leviers sont source de productivité :

  1. L’organisation.
    Partage de ressources, flexibilité, redéfinition des services, suppression des doublons.
    Mais encore, évaluation et définition des missions, dimensionnement des besoins et des ressources.
  2. La numérisation.
    Automatisation des processus, réingénierie de la production, modernisation des services à la population.

L’organisation.
Un questionnement de l’organisation permet non seulement une optimisation dans l’attribution des ressources, mais on peut également en espérer plus de sens dans le travail des collaborateurs. Collaborateurs dont le taux d’absentéisme anormalement élevé pourrait démontrer un certain malaise.
Orienter l’organisation vers un service client fluide et qui fait du sens est un challenge qui bénéficie à tous.

Une analyse à l’échelle d’un service ne permet pas de trouver des gains de productivité déterminants. Seule une vue globale et systémique des services et prestations délivrées par l’Etat permet de dresser la cartographie générale du fonctionnement de cette grande machine. L’analyse de l’ensemble permet d’identifier les points qui méritent une redéfinition en vue d’améliorer l’efficience et la qualité des prestations.

Pour atteindre ce but, il faut disposer de compétences liées à l’organisation du travail.
Les industriels disposent d’un service des méthodes qui évalue la façon de produire en optimisant les ressources en fonction des buts à atteindre et des risques qui peuvent être pris. Etrangement, cette structure de support est inexistante au sein de l’Etat.

L’industrialisation des processus de production est un métier d’ingénieur. Esprits scientifiques et pragmatiques, ils sont habitués à résoudre des problèmes et arbitrer des solutions dans la complexité de paramètres multidimensionnels.

La numérisation
Le numérique a bouleversé le fonctionnement et les usages de tous les acteurs économiques. Industries, banques, commerces, voyages, compagnies aériennes, tous ont automatisés leurs processus à des degrés divers. Les métiers ont fondamentalement changé et la production de services a trouvé des gains de productivité significatifs.

La numérisation est intimement liée aux organisations. Elle est généralement attribuée à tort aux « informaticiens ». Lorsqu’il est en charge d’une transformation numérique, ce spécialiste effectue généralement une « business analyse » et va reproduire sous forme numérique le fonctionnement de l’existant. C’est une erreur commune que j’observe dans les projets de numérisation qui débouche sur une valeur ajoutée finale souvent médiocre.

Il s’agit de réinventer les processus en mettant du sens et de la valeur pour le client. Cette analyse demande une grande connaissance des organisations et du numérique. De plus, elle nécessite une certaine créativité et un sens du bénéfice client pour apporter des solutions fluides et du sens dans le processus.
Les qualités nécessaires pour porter ce type de projets sont multiformes : ingénieur, ergonome, spécialiste des organisations, il s’agit de profils experts capables d’imaginer les solutions les plus pertinentes pour répondre aux défis d’une structure complexe aux activités multiples.

Conclusions
La Cour des comptes est un instrument utile, voire indispensable pour évaluer les prestations des services publics. C’est l’équivalent du contrôle qualité dans l’industrie.

Son rôle de contrôleur de la bonne gouvernance des politiques publiques est parfaitement calibré et adapté dans un environnement stable. Son action permet un regard extérieur et professionnel, garant d’une bonne gestion et est un rempart à d’éventuelles dérives dans le bon fonctionnement des services.

Toutefois, l’Etat se trouve dans une situation d’endettement que l’IDHEAP qualifie de « taux d’endettement extrême » (indicateurs MCH2 de 1ère priorité : taux d’endettement net > 200%), de loin le plus élevé de tous les cantons suisses.
Dans cette inquiétante situation, la recherche d’efficience fait partie de la mission portant sur le bon emploi des fonds publics. Il ne suffit plus d’appliquer une bonne gouvernance dans les processus de gestion, mais de réinventer la production de prestations en y intégrant les outils de productivité actuels.

Organisation et numérisation sont les deux principaux leviers de l’efficience. S’agissant de la digitalisation, plusieurs acteurs, dont votre serviteur, affirment que le retard numérique de la Suisse est dramatique.
Il y a plusieurs causes à ces archaïsmes dont je ne vais pas en débattre ici. Toutefois, par sa position privilégiée, la Cour des comptes pourrait être l’initiatrice de la transformation numérique et se présenter comme « le service des méthodes de l’Etat ».

Il s’agirait pour la Cour de passer du rôle de contrôleur-conseiller à celui de consultant qui anticipe et dessine les organisations de demain.
Dans la situation qui est la nôtre, cette transition ne me semble plus un choix, elle est une nécessité.

© Pascal Rulfi, octobre 2021.

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L’expérience utilisateur, un indispensable négligé.

Au quotidien, nous avons tous fait l’expérience de dispositifs mal fichus et à l’ergonomie peu intuitive. Or, une expérience positive est un différenciateur important, voire indispensable tant nous attendons d’un système, d’un appareil, d’une prestation qu’ils soient à notre service en offrant une expérience d’utilisation aisée, rapide et fluide.

Illustrons.
Pour illustrer le propos, je propose de décrire deux expériences vécues il a quelques années comme simple usager d’un aéroport.

Première expérience : pour un vol transatlantique en famille, notre vol faisait escale à Paris.
Quelques jours avant le départ, j’ai reçu un courriel qui m’informait du changement de terminal à l’escale, un plan précisait le chemin et le temps de passage y compris la sécurité ainsi qu’une information concernant mes bagages dont je n’avais pas à me soucier car ils suivaient automatiquement.
Bien que les indications sur place étaient très claires, ce message rassurant parvenu quelques jours avant le vol confirmait que tout était sous contrôle afin que mon expérience de transit se passe sans stress.

Seconde expérience : elle porte sur un vol pour la Corse depuis l’aéroport de Genève. Le billet et l’enregistrement ont été fait par internet. Arrivé sur place, je me soumets à une longue file pour passer la sécurité, une fois passée, on me fait ressortir pour m’indiquer qu’il faut me rendre dans le secteur des « vols domestiques ». Conséquence, je subis une nouvelle file et repasse la sécurité avant de me rendre à l’embarquement.
Voilà l’exemple d’une expérience médiocre, qui a fait perdre du temps à tout le monde et qui démontre de l’apparent manque d’attention que l’aéroport de Genève témoigne à ses clients.

Dans les deux cas j’ai pu embarquer et le service a été rendu. A Paris, en vivant une expérience fluide alors qu’à Genève, en pestant contre l’amateurisme de l’accueil, le stress induit et le temps perdu. En quoi un vol Suisse vers France est un vol domestique ? Et comment peut-on spontanément imaginer qu’il y a un parcours particulier pour la destination France ?

Ce type de mauvaise expérience n’est pas singulière : automates, parcmètres, transports publics, procédures administratives offrent souvent un expérientiel client peu satisfaisant.

Lors de visites de villes, je suis attentif à mon expérience de déplacements avec les transports publiques. A l’usage, je n’ai jamais, je dis bien jamais, effectué un trajet de façon simple et aisée.
Cela commence avec le paiement du transport dont je ne trouve jamais les modalités. Puis, je tente de découvrir la bonne ligne donc : les plans, les horaires et les emplacements des arrêts qui sont rarement indiqués de façon simple et claire. Je note que depuis quelques années, seul Google Maps vient à ma rescousse.

Pourquoi ?
Pour moi, la raison principale est que l’usager n’est jamais au centre de la démarche de conception. J’identifie trois points d’attention qui, s’ils ne sont pas pris en compte, peuvent déboucher sur des systèmes peu pratiques.

La simplicité :
Pour ce qui concerne les dispositifs techniques, ils sont souvent conçus par des ingénieurs plus calés en technologie qu’en ergonomie. De plus, un périmètre fonctionnel de plus en plus large complexifie les interfaces homme-machines. Il est nécessaire de rendre les dispositifs le plus simple possible. Paradoxalement, l’objectif de simplicité est complexe à mettre en œuvre et malheureusement ces aspects font rarement partie du cahier des charges et sont souvent ignorés ou bâclés.
Pas plus tard que cette semaine, je suis venu en aide auprès d’un automobiliste étranger qui n’arrivait pas à payer son stationnement avec le parcmètre. A l’usage, cet appareil concentrait toutes les tares d’un système mal conçu. Pire, il existe nombre de systèmes différents sur le canton qui nécessitent un apprentissage pour chaque appareil.

Le présupposé :
Le concepteur conçoit son service en présupposant des connaissances de l’usager. Il oublie que ce qui lui semble évident, car il le pratique au quotidien, ne l’est pas pour un usager qui ne connait pas l’environnement dans lequel il se trouve.
Le précédent exemple de la file des vols domestiques de l’aéroport de Genève illustre le propos. Ce système a probablement été mis en place pour simplifier la vie des usagers de vols à destination de la France. Toutefois il s’agit d’une exception propre à cet aéroport, l’usager ne peut deviner ce qui semble acquis pour les gestionnaires de la plateforme aéroportuaire.

Le sens :
Le concepteur implémente des fonctions qui ne font aucun sens et qui surchargent le système. Cela est valable tant pour un système technique qu’on surcharge de fonctions inutiles, que pour un processus administratif qui demande toutes sortes d’informations parfaitement superflues.
Tout le monde a expérimenté des systèmes informatiques truffés de champs peu clairs voire inutiles. Souvent les concepteurs se défendent en affirmant qu’on pourrait avoir besoin de l’information.
J’ai l’exemple d’une organisation qui, pour la mise en œuvre d’une prestation en ligne, prétendait exiger le numéro de compte bancaire de l’usager « pour ne pas devoir lui courir après en cas de remboursement ». Dans les faits, le nombre de remboursements était marginal et les usagers sont toujours prompts à réclamer leur dû. En revanche, communiquer ses propres coordonnées bancaires est un frein à l’adoption d’un service en ligne.

Points d’attention
Lors de la conception d’un système ou d’un service, je vous recommande d’être attentif à quelques phrases qui sont autant de petites alarmes. En voici quelques-unes :

« Tout le monde sait que… »
Non ! Ce qui peut vous sembler clair ou acquis ne l’est pas forcement pour vos clients. Assurez-vous que les objectifs et le contexte de votre système soient bien compris par les usagers.

« On peut profiter pour… », « on peut ajouter… »
Non ! Ajouter des fonctions et des informations complexifie inutilement le système. Visez la simplicité, rendez votre système le plus sobre possible. Ne détournez pas le système pour des fonctions que vous imaginez intéressantes. Pour cela concentrez-vous sur l’utilité, encore faut-il la connaitre !

« Au cas où … »
Non ! Surcharger un système pour prévoir des cas marginaux n’a pas de sens. C’est une erreur fréquente lors de processus de digitalisation, préférez une évolution incrémentale basée sur une expérience construite et des besoins réels.

« C’est logique… »
Non ! Votre système vous semble logique car vous l’avez conçu ou vous l’utilisez au quotidien. Mais il ne l’est pas pour quelqu’un qui l’utilise occasionnellement. Observez l’usager et affinez l’ergonomie de votre système.

Comment ?
L’usager n’est pas au service du système. C’est au système de le séduire.
A chaque mise en œuvre, il s’agit d’inventer le système ou le service qui génère une expérience d’utilisation la plus claire, la plus simple et la plus naturelle possible.

Convoquez un panel hétérogène de testeurs et observez attentivement leurs réactions à l’utilisation d’un prototype.
Clarifiez votre objectif et observez s’il apparait clair pour votre panel.
N’hésitez pas à affiner et améliorer votre système jusqu’à ce que vos testeurs le trouvent parfaitement logique et naturel d’usage. N’oubliez pas les facteurs culturels et linguistiques.
Un simple parcmètre peut être compliqué à utiliser. Il suffit de se poster dans la rue devant une machine et d’observer les utilisateurs pour constater les lacunes d’ergonomie. Rappelez-vous, ce n’est pas l’utilisateur qui est idiot, c’est le concepteur !

Évitez les aréopages de spécialistes et les comités de pilotage car il n’en sort que rarement du concret.
N’imaginez pas ce qui est bon pour l’utilisateur. Ce dernier sera le seul arbitre du succès de votre système. Toutefois vous devez avoir une vision claire de ce que vous souhaitez apporter, fixez une intention et un objectif.
Personne n’a imposé l’utilisation de l’iPhone. Pourtant, malgré une complexité intrinsèque énorme, la simplicité d’utilisation et la valeur ajoutée apportée ont imposé cet appareil. Notez les trucs et astuces qui permettent de commander simplement votre smartphone par le truchement de l’écran tactile. C’est un exemple parfait d’une intégration de technologie parfaitement réussie.

Ne reproduisez pas un système ou un service tel qu’il existe. Profitez de l’occasion pour redéfinir le sens d’un service et réévaluer toute la procédure et toutes les fonctionnalités que vous souhaitez mettre en œuvre. Faites-vous challenger par des personnes externes afin de réfléchir hors du cadre.
Réinterrogez l’usage, le sens de la fonction et mettez l’utilisateur au centre de la réflexion.
Easyjet a redessiné les services liés à la commande d’un voyage. Pour la commande d’un billet d’avion, ils ne se sont pas basés sur l’existant mais ont imaginé un processus avec les outils à disposition. L’intention et la promesse ont été clairement définies dans le nom de la compagnie : « easy » et « jet ». Dans la durée, ils ont enrichi l’offre de service en prenant garde que la maturité numérique de leurs clients s’accommodait de cette complexification.

Osez le parti pris ! Les décisions tièdes amènent des solutions tièdes qui finissent par ne convenir à personne. Satisfaire tous les membres d’un comité de pilotage est le plus sûr moyen d’échouer. Les tenants d’un copil savent que c’est une bonne méthode pour diluer les responsabilités donc le risque personnel.
Ayez une vision claire et ayez le courage de la défendre. Puis confrontez votre proposition sous forme de prototype avec un panel de testeurs.
Ne présagez pas du succès ou de la pertinence de votre système. S’il faut oser le parti pris, il faut également la lucidité pour abandonner lorsque cela est nécessaire.

Conclusions
J’encourage tous les concepteurs et les acquéreurs de systèmes ou de services à méticuleusement évaluer l’ergonomie et la relation avec les produits. Une bonne expérience utilisateur est un différenciateur et un générateur de satisfaction dont on ne devrait pas se priver.

Concevoir de bons produits n’est pas simple d’autant qu’il n’existe pas de méthodes infaillibles et pas de consensus sur la bonne approche pour générer de la satisfaction d’usage.

L’effort est important, mais dans le cadre d’une concurrence exacerbée ou de la défense d’une réputation, il me semble indispensable de proposer une expérience utilisateur irréprochable.

© Pascal Rulfi, septembre 2021.

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L’accident de Rolle n’est pas une fatalité

Le vol massif des données de la commune de Rolle interroge sur le niveau de maturité numérique dans cette commune.

Le phénomène n’est pas nouveau, par le passé, j’ai accédé « par mégarde » à des informations très sensibles dans des organisations publiques et privées.
Et pour rappel, cela fait plus de trente ans que les ingénieurs tirent la sonnette d’alarme sur les risques réels liés à la sécurité informatique et prêchent malheureusement le plus souvent dans le vide.

Inculture et retard

Les réponses apportées par les exécutifs de la commune suite à ce piratage sont désarmantes de naïveté et d’amateurisme. Cette attitude face à l’infrastructure numérique est particulièrement grave s’agissant d’un outil stratégique pour toutes les organisations.

Durant des années, « l’informatique » a été achetée comme un camion, « l’internet » a été installé comme le téléphone, les licences logicielles payées à contrecœur et la sécurité évitée sans trop savoir de quoi il s’agissait mais avec la conviction que c’était trop cher. En clair le numérique a été abordé sans une réelle culture numérique et sans conscience des enjeux qu’il implique.

Pourtant, nos écoles d’ingénieurs sont parmi les meilleures du monde et ce ne sont pas les compétences qui manquent. Nous avons formé des pilotes de formule 1 pour piloter des écuries de tracteurs gérées par des amicales de sapeurs-pompiers. Dans ces conditions il n’est pas étonnant de se faire piller des données depuis des années et prendre un retard colossal dans la révolution numérique.

Tout ce qui touche à la sécurité demande de la stratégie, du challenge, des entrainements et des tests en condition réelle. Aurait-on idée de considérer que la sécurité incendie serait assurée par l’acquisition d’un simple extincteur, sans même avoir entrainé les pompiers ? Non, en aucun cas !

Le numérique est un domaine complexe qui implique des compétences très élevées et qui doivent être perpétuellement mises à jour. Un confrère actif dans la sécurité me confiait consacrer annuellement plusieurs dizaines de milliers de francs à sa formation continue.
Une petite structure ne peut s’offrir ce type de profil à demeure, ces experts sont obligatoirement mutualisés. Encore faut il y faire recourt.

La gouvernance

Le numérique requiert un effort important et constant. Il remodèle notre environnement et nos usages mais exige de l’attention et des décisions éclairées.
C’est donc au plus haut niveau des instances dirigeantes que la composante numérique doit être considérée.

L’industrie et les instances publiques, notamment la Communauté Européenne, publient pléthore de recommandations, de livres blancs et de cahiers de bonnes pratiques. Encore faut-il les appliquer et s’adjoindre les bonnes compétences avec une vraie stratégie.

Combien d’ingénieurs du numérique dans les parlements ou les conseils d’administration ?
C’est à mon avis là que le bât blesse. Il me semble urgent d’y remédier.

© Pascal Rulfi, août 2021.

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Publié dans Généralités, Gouverance, Informatique, Stratégie | Marqué avec , , , | Commentaires fermés sur L’accident de Rolle n’est pas une fatalité

Lieux et innovation

J’ai eu l’occasion d’intervenir dans nombre d’entreprises dans divers secteurs d’activité. J’ai ainsi constaté qu’il était des lieux dans lesquels je me suis senti immédiatement à l’aise alors que d’autres m’ont semblé désagréables à vivre.

La configuration des lieux de travail est beaucoup plus importante qu’il n’y parait. Sensible aux ambiances et aux tensions, j’ai pu observer des lieux qui créaient des climats pesants ou qui ne favorisaient pas l’échange.

Les PME ont rarement l’occasion de se pencher sur leur environnement de travail. Elles occupent des espaces dont la configuration a souvent été imposée. Pour les plus chanceuses, celles qui ont l’occasion de créer leur propre espace, elles commandent des projets d’architecte dont j’ai pu constater que l’issue n’est pas toujours heureuse.

Je me garderai bien d’émettre un jugement sur la qualité architecturale de tel ou tel édifice tant je suis ignorant en la matière. Toutefois, si je retiens le principe « la fonction crée la forme » édicté par les architectes fonctionnalistes, j’observe que la finalité des lieux n’a pas toujours été prise en compte.

Je précise que les environnements qui suscitent mon intérêt sont liés à la création, l’innovation et/ou l’ingénierie. Cela exclu à priori les activités de production, qu’elles soient industrielles ou administratives, qui supposent des tâches fixes et stables.

Peu agréable

Parmi les environnements qui me sont apparus comme contreproductifs, j’ai identifié quelques configurations peu propices au bien-être :

Les grands bureaux paysagers (open space)
Les arguments qui défendent ce type d’aménagement sont : le gain de place donc de coûts, une meilleure communication et ce qui est moins avouable, la surveillance mutuelle.
Pour ma part, le manque d’intimité, le bruit et la perception d’un manque de respect de l’individu rendent cette configuration désagréable voire contreproductive. Toutefois le bureau ouvert n’est pas à proscrire.

Le bureau fermé
Strict opposé de l’open space, le bureau individuel et fermé ne favorise pas l’échange et a tendance à isoler son occupant.
Les processus de création ou ceux qui nécessitent des échanges ne trouveront pas leur compte dans cette configuration.

Les longs couloirs
J’ai eu l’occasion d’expérimenter des configurations de locaux tout en longueur à plusieurs reprises.

Étrangement, j’ai constaté que cette disposition créait un sentiment de malaise qui ne favorisait pas la collaboration et l’échange. Le couloir est généralement vide. Les usagers ont tendance à se retirer dans un bureau comme si discuter dans le couloir au vu et au su de tout le monde était mal jugé. Lorsqu’ils se déplacent, ils accélèrent le pas comme pour fuir cette zone perçue comme inconfortable et se réfugient dans un bureau.
J’ai même observé dans une entreprise une polarisation du « territoire » avec « ceux du sud » et « ceux du nord » alors que la longueur du couloir était inférieure à 15 mètres !

Identifier les conditions favorables

Je me demande alors quelle serait la configuration la plus propice pour favoriser la collaboration et la productivité intellectuelle.

Cette réflexion s’appuie sur ma propre expérience, principalement dans un environnement lié au développement de logiciels et de services dans le domaine des technologies de l’information mais généralisable dans nombre d’autres activités.

La création de valeur par l’innovation est favorisée par l’interaction entre individus d’horizons différents mais également par la concentration.
Le mix est une respiration qui oscille entre des périodes d’échanges, des périodes de réflexion et des périodes de production.

Les périodes de production nécessitent le calme et le silence pour une bonne concentration mais également une ambiance décontractée et agréable.

Les périodes de réflexion individuelle doivent permettre de se concentrer sans être dérangé par des sollicitations externes.

Les périodes d’échanges prennent différentes formes de par la diversité des interlocuteurs et le mode d’échange (cafés, séances, brainstorming, etc). De plus les périodes d’échange informelles favorisent la cohésion du groupe.

Les échanges structurés sont organisés et les participants sont invités pour traiter différents sujets en principe fixés d’avance. C’est la séance que nous connaissons tous et dont l’abondance débouche sur une efficacité relative.

Un des challenges de l’innovation est de provoquer des échanges fructueux entre des personnes venant de différents horizons. L’objectif est de briser les silos, échanger, partager des idées hors des conventions, dans un esprit constructif et empreint de liberté.

D’autre part, les groupes de travail ne devraient pas être figés. Le brassage permet des partages d’expérience et de compétences qui enrichissent une forme d’intelligence collective.
A ce titre, je remarque que c’est exactement ce que proposent les espaces de co-working qui matérialisent une façon très actuelle de travailler.

Favoriser la collaboration et l’innovation

Quels seraient les besoins en matière d’aménagement ? Voici une tentative de réponse qui porte sur l’architecture intérieure des espaces de travail.

L’environnement de production
C’est un espace ouvert qui compte 4 à 7 personnes que je nomme « la forge« . C’est la configuration d’un open space mais de taille modeste.

4 à 7 personnes par groupe est une valeur que je trouve d’expérience assez idéale pour une activité de développeurs car il y règne une bonne cohésion d’équipe et une saine émulation.
Notons que cela correspond à la taille d’équipe préconisée par les méthodes agiles.
Cette valeur perd de son sens pour un environnement stable qui permet de tayloriser les tâches.

Le regroupement des personnes dépend de l’activité ou du projet mais sa composition n’est pas nécessairement figée dans le temps.

La forge est un lieu de vie qui doit être agréable et habité. Dans cet espace, une table autour de laquelle les collaborateurs peuvent partager des instants de discussion informelle. Cafés bienvenus.

L’environnement d’échange et d’isolement.
A côté de la « forge », une petite salle est mise à disposition, je la nomme le « bocal« . Par économie d’espace, on peut considérer un bocal pour deux forges.

Le bocal est isolé de la forge de sorte à ne pas être distrait par les sollicitations externes et ne dérange pas ceux qui ne participent pas à l’échange.
Il est principalement utilisé pour des échanges, qui se veulent actifs et interactifs. J’apprécie que le bocal soit équipé d’un tableau effaçable que je préfère au bloc de papier par sa capacité de partager et faire évoluer les idées. Enfin, je proscris les outils techniques tels que vidéoprojecteurs, écrans interactifs, dont la technicité et le coté unidirectionnel distrait de l’essentiel.

Le bocal permet également de s’isoler, il peut être utilisé à des fins de réflexion ou pour un usage privé, toutefois pour une courte durée car le lieu ne doit pas être investi comme un second bureau.

Enfin, le bocal est disponible, c’est une denrée suffisamment abondante qui ne nécessite pas de réservation planifiée à long terme. Tel le besoin pressant, le jaillissement d’idées doit trouver un refuge n’importe quand.

L’environnement de brassage
Certainement le lieu le plus complexe à imaginer dans l’articulation d’un tout. Il s’agit de créer un lieu propice aux échanges inter-équipes. A noter qu’il peut s’agir d’équipes d’une même entreprise mais également d’un cluster d’entreprises indépendantes.

Cet espace commun doit permettre d’échanger des idées mais également des services comme une place de marché. Elle devrait avoir les caractéristiques suivantes :

  • Être un lieu de passage quasi obligé (position centrale)
  • Être agréable à fréquenter
  • Proposer des ambiances ouvertes mais également plus intimes
  • Permettre de voir et d’être vu.

Le regroupement de personnes dépend de l’activité ou des projets en cours mais n’est pas figé dans le temps. Un collaborateur n’est pas attaché à un groupe, il se déplace en fonction des besoins et de ses propres intérêts, ce qui exige une grande flexibilité organisationnelle.

Ainsi la constitution d’une équipe pour un projet peut se faire sur la place de marché dans une forme de cooptation. Ce qui a le mérite de diminuer les tensions interpersonnelles d’une équipe figée et condamnée à collaborer en dépit des envies.

Ce lieu de vie offre une flexibilité des espaces, il est ainsi possible de « privatiser » un espace à des fins de conférences et/ou de formation. Des conférences/formation interdisciplinaires et ouvertes à tous ceux qui le souhaitent sans aucune limite au sujets traités. Seul le succès du sujet arbitre une éventuelle pérennité de la conférence.
A ce titre j’aime l’anecdote rapportée par Steve Jobs, l’emblématique fondateur d’Apple qui avait signalé que la formation la plus marquante de son parcours avait été un cours sur la calligraphie, qu’il avait appliqué pour dessiner les polices de caractère du macintosh. De la diversité nait l’innovation.

Conclusions

Ce petit sujet n’a aucune prétention et se veut plutôt récréatif. Toutefois, il relève l’importance de comprendre le besoin et l’activité des usagers. Je pourrais citer nombre d’exemples de locaux inadaptés à l’usage qui en sont fait : école, petite enfance, ateliers et autres. Des locaux conçus à grands frais par des architectes plus soucieux de laisser une trace que de créer des espaces adaptés.
Pire, des espaces conçus dans une vision fantasmée d’une activité.

Finalement, c’est un plaidoyer pour une démarche de conception inspirée du design thinking.
Il faut interroger le client et se mettre en empathie avec lui. Il s’agit d’établir ce que les utilisateurs font, pensent, ressentent et disent afin de comprendre les besoins réels et non présupposés.

Enfin, j’aimerais beaucoup voir dans ma ville un espace dédié à des clusters d’entreprises du logiciel. Par le partage et l’émulation ainsi que la proximité des grandes écoles, il s’agirait de créer les conditions favorables à l’éclosion d’une véritable industrie du numérique.

© Pascal Rulfi, août 2021.

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Le PAV, une occasion de rattraper notre retard numérique.

Le constat est aujourd’hui sans appel, l’Europe est inexistante sur le terrain du numérique. Le continent européen n’a engendré aucune entreprise d’envergure issue de la première révolution internet.
De façon logique, ce retard se retrouve dans le domaine de la sécurité numérique où la forte croissance des cyberattaques, notamment dans le secteur de la santé, montre la vulnérabilité de nos entreprises et de nos institutions.

En France, certains chiffrent ce retard à près de 30 ans !
C’est dans ce contexte que le président Macron a présenté au mois de février un plan à 1 milliard d’euros qui vise à renforcer la cybersécurité de la France.
L’intention est louable et nécessaire. Toutefois, je m’interroge sur le déploiement et l’efficacité de l’exécution d’un tel plan.

En effet, le numérique relève d’une tournure d’esprit et non pas d’une simple maitrise technologique.

En Suisse, malgré l’excellence de nos écoles polytechniques et la disponibilité de talents, l’esprit numérique semble avoir peu percolé dans les organisations. Beaucoup d’achats, des frais d’exploitation élevés mais très peu de créativité et de réalisations concrètes.

En clair, nous pouvons disposer de toutes les compétences numériques du monde, si nous ne savons pas quoi en faire, il n’y a aucune raison que cela débouche sur de brillantes étincelles.

Que faire ?

Dans mon billet la disruption vient rarement de l’intérieur, je prétends que l’innovation disruptive a très peu de chance d’émerger dans des organisations établies. Des entreprises telles que Uber et Amazon n’ont aucun passé dans leur secteur d’activité respectifs, soit une compagnie de taxi et la grande distribution.

L’innovation productive exige un écosystème particulier dans lequel on doit trouver : vision, technologie, esprit d’entreprise, financement et débouchés commerciaux.

L’esprit d’entreprise et d’innovation est plutôt l’apanage des structures de type start-up qui développent une idée ou une vision en dehors des contingences de la grande entreprise établie.

La transformation de connaissances et de technologies en valeur ajoutée concrète est un défi complexe. Deux dispositions peuvent agir favorablement.
La première est l’émulation par le partage de moyens, d’expériences et d’idées ainsi que le développement d’un esprit de compétition positive. C’est le modèle de ferme de start-ups dont beaucoup tentent de reproduire les écosystèmes.
La seconde est la proximité avec les savoirs, donc les écoles. Il s’agit de trouver une émulation entre le monde académique et les acteurs qui transforment des savoirs en produits.

Pour les universités, les entreprises sont des aiguillons concrets et fédérateurs d’une certaine interdisciplinarité des matières : sciences, finance, business, droit et autres disciplines doivent collaborer pour un objectif clairement défini.
Les entreprises proches d’un campus universitaire bénéficient des connaissances avancées et pointues apportées par la recherche des hautes écoles. Ces dernières peuvent concrètement confronter leurs éléments théoriques et tester la validité de leurs hypothèses. Ainsi l’émulation bénéficie aux deux parties.

Les entreprises, services publics et services financiers peuvent se joindre à cet écosystème afin de contribuer au succès de projets dont on attend un rayonnement futur. Ces acteurs peuvent orienter des projets en partageant leurs besoins et expériences respectives ainsi que créer des opportunités de marché.

J’enfonce des portes ouvertes tant ce type de cluster d’entreprises sont répandus aux abords des grandes écoles. On ne présente plus les start-ups de la Silicon Valley qui sont l’exemple même d’un écosystème performant, épicentre des principales révolutions numériques que nous connaissons.
Plus près de nous, l’EPFL et son Innovation Park reproduit ce mode de fonctionnement avec un certain succès.

Dès lors pourquoi revenir sur un modèle qui semble acquis et qui fonctionne ?

Genève la dissipée

L’Université de Genève a été fondée au XVIème siècle. Ses bâtiments sont situés au cœur de la ville ce qui rend toute extension malheureusement difficile.
Avec le projet La-Praille-Acacias-Vernet, PAV pour les intimes, Genève s’apprête à remodeler une partie de son paysage urbain. C’est ainsi que la caserne, située en ville, est en cours de destruction.

Le hasard fait bien les choses car cet espace se trouve précisément proche des bâtiments de l’université de Genève comme le montre le plan suivant.

Dès lors, il semblerait logique de profiter de cette disposition pour créer un cluster d’entreprises du numérique. Purement genevois, ce cluster aurait pour objectif de créer de la valeur exportable dans le domaine des technologies de l’information.

La diversité de l’écosystème doit permettre d’orienter les sujets qui ont du potentiel. Un organe gestionnaire du cluster veillerait à fédérer les projets et ainsi éviter les redondances et autres gaspillages de ressources.
De même, cet organe veillerait à ce que les projets soient commercialisables et pas simplement des produits de commande réservés à un seul client donneur d’ordre.

Il semble que le masterplan du PAV prévoit une extension de l’université. Je ne peux qu’espérer que la création d’un cluster de start-ups du numérique soit intégré dans ce plan.
Il serait dommage de rater cette occasion unique de tenter d’inscrire notre région sur la carte de l’excellence numérique.

© Pascal Rulfi, mai 2021.

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Agile mais…

Depuis quelques années, l’agilité est un mot qui a envahi le langage et qui se trouve apprêté à toutes les sauces, a priori pour qualifier la flexibilité.
Improprement utilisé pour le management, le concept d’agilité a été initié dans le domaine du développement de logiciels et porte sur des méthodes de gestion de projet.

Petit retour en arrière

La méthode traditionnelle pour aborder un projet informatique consiste à définir les besoins dans un cahier de spécification le plus précis possible, puis de passer à la phase de réalisation (développement) du logiciel en évitant toute modification des spécifications en cours de réalisation.

Ces méthodes sont inspirées de la gestion de projets tels qu’on les rencontre dans la construction de bâtiments ou l’industrie.

A l’usage, on s’est aperçu que près de 85% des projets informatiques échouaient. Abandon, dépassement de crédits, fonctionnalités inutiles, délais, bugs sont les causes le plus souvent observées avec des pertes nettes qui peuvent parfois se chiffrer en milliards de dollars ou d’euros.

La littérature regorge d’exemples et d’analyses qui dissèquent l’origine de ces catastrophes numériques. Parmi les grandes causes, on retrouve un manque d’engagement de la direction, une insuffisance de communication, un manque de compréhension de la problématique et des objectifs, un optimisme dans la planification et une mauvaise appréciation des difficultés.

Intuitivement on comprend que la promesse de livraison en un bloc d’un logiciel qui implique des dizaines d’années-homme de travail et qui a été décidé des années auparavant, a toutes les chances de subir des dérives temporelles et des inadéquations fonctionnelles.

Schématiquement voici le déroulement d’un projet géré de façon traditionnelle :

La droite verte représente le planning et les fonctionnalités fixés dans le cahier des spécifications.

En rouge on observe la production réelle.
(1) Au début du projet la productivité est bonne car ce sont les éléments les plus faciles qui sont implémentés et d’autre part, l’équipe est motivée par un nouvel objectif. Elle s’infléchit ensuite pour adopter un rythme de croisière, généralement plus lent que la prévision.
(2) Arrive le moment où la productivité s’effondre. C’est un effet du principe de Pareto adapté pour un projet informatique : le 20% des fonctionnalités prennent le 80% du temps. Les fonctionnalités complexes ont été remises à plus tard et vient le moment de les réaliser.
(3) L’effet Pareto induit des dérives importantes qui arrivent malheureusement en fin de projet, les budgets sont épuisés et on ne peut plus reculer tant l’engagement est important. Le piège se referme et le dérapage a de bonnes chances d’être fatal.

Méthodes agiles

Fort de ces constats peu glorieux, le début de millénaire a vu émerger des méthodes dites agiles telles : extreme programming XP, SCRUM ou RAD. Ces méthodes bouleversent complètement les paradigmes des approches traditionnelles, notamment avec l’abandon d’un cahier des spécifications lourd et figé, au profit d’une souplesse de réalisation en cours de projet et d’une implication concrète du client usager.

A titre d’anecdote, l’extreme programming recommande des mesures contre-intuitives telles que la programmation par paire, soit deux développeurs derrière la même machine. Comment deux personnes dont une seule accède au clavier peuvent être plus productives ? Le regard de l’autre évite la dispersion (lecture des mails, navigation sur le net, etc) et la synergie créée par le double regard augmente l’attention à l’écriture du code et profite à la qualité du produit.

Une autre caractéristique de la démarche est le découpage du projet en parts fines correspondant à des fonctionnalités qui seront délivrées au client selon un rythme rapproché, typiquement toutes les deux semaines. L’ordre de production des fonctionnalités est décidé par le client en fonction de ses priorités. Avec des livraisons rapprochées, le client peut immédiatement tester et mettre en production des portions de fonctionnalités, ce qui lui permet concrètement d’appréhender le logiciel et de s’impliquer dans sa conception.
Pour les développeurs, c’est un outil qui permet une meilleure maîtrise de la productivité et qui fixe des objectifs réalistes en ajustant le nombre de fonctionnalités qui peuvent concrètement être livrées par période.

Schématiquement voici le déroulement d’un projet agile :

En vert, le planning initial de projet.

(1) Le projet est découpé en plusieurs fonctionnalités qui sont délivrées selon un rythme préétabli et rapide.
(2) L’observation continue des fonctionnalités livrées (3) permet un ajustement réaliste et corrigé de la productivité réelle.
(3) Les prochaines fonctionnalités à livrer sont décidées en cours de projet par le client. Il priorise en fonction de ses besoins (ligne rouge) et peut décider de supprimer des fonctionnalités qu’il ne juge plus nécessaires.
(4) Des fonctionnalités nouvelles peuvent être ajoutées (ligne orange) selon les besoins du client.

Les méthodes agiles présentent donc des avantages réels, dont :

  • La capacité d’adaptation et de priorisation des fonctionnalités produites
  • La capacité de mieux évaluer la productivité du développement
  • Un engagement concret des parties prenantes
  • Une meilleure qualité de la production de logiciels

Ce sont les nouvelles technologies de programmation qui permettent d’appliquer une telle souplesse. Dans le domaine du bâtiment l’ordre et les dépendances ne permettent pas cette souplesse. Il n’est pas possible de poser le parquet avant la chappe.

Ces qualités sont bluffantes d’efficacité et font baisser drastiquement le taux d’échec des projets.

Mais…

Devant toutes ces qualités quels peuvent être les éventuels pièges de la méthode ?
Je vois deux points qui méritent notre attention.

  1. L’équipe de développement est juge et partie de sa propre productivité c’est elle qui fixe le nombre de fonctionnalités livrable à chaque échéance. Ainsi, elle dispose d’un auto-justificatif de sa force de production voire même, de sa propre baisse de productivité.
    Le système n’intègre pas de de contre-pouvoir capable de challenger l’équipe.
  2. L’équipe de développement est positionnée comme un outil de production, sans aucun rôle de conseiller. Le périmètre fonctionnel et la priorisation de réalisation sont entièrement dans les mains du mandant.
    Une approche disruptive que pourrait amener la transition numérique n’est pas du tout abordée dans les méthodes agiles.
    Si le mandant ne se pose pas les bonnes questions sur sa propre organisation en regard des bénéfices qu’il pourrait obtenir du numérique, ce n’est pas sur son équipe de développement qu’il pourra compter.
    La question de l’organisation et de la recherche de la valeur ajoutée doit apparaitre dans l’organisation avant d’entreprendre un projet numérique.

Je relève deux points d’attention qui sont abondamment commentés dans la littérature mais qui, d’expérience, sont négligés.

  1. Le client/mandataire. en particulier sa direction, doit être un acteur engagé dans projet et doit adhérer à la méthode en connaissance de cause.
    Des assertions telles que « faites au mieux », « nous vous faisons confiance » ou un client absent sont des alarmes qu’il convient de traiter rapidement.
    Le client/mandataire doit non seulement être très impliqué mais également formé à la méthode.
  2. Les méthodes agiles privilégient des petites équipes (entre 5 et 7 personnes) très compétentes. Les développeurs peu motivés et/ou aux compétences techniques insuffisantes sont à proscrire.
    Il peut être difficile de réunir ces talents pour constituer une équipe efficace et solidaire.

Conclusions

L’agilité ne consiste pas à sauter du coq à l’âne mais constitue est une vraie méthode qui demande de la rigueur et surtout une grande expérience et d’excellentes compétences.

Les méthodes agiles sont très efficaces et ont fait leurs preuves. N’hésitez pas à vous engager dans des projets agiles. Si vous n’avez pas d’expérience, associez-vous avec des partenaires compétents et capitalisez car il y a beaucoup à prendre et à apprendre !

Toutefois, en termes de conception et d’organisation, l’agilité n’apporte aucune plus-value compétitive. Il vous appartient de définir les axes de votre projet numérique afin que vos investissements produisent une réelle valeur ajoutée.

© Pascal Rulfi, avril 2021.

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Souffre-t-on d’un manque de spécialistes ?

L’actualité du jour nous offre deux sujets liés aux technologies de l’information, le premier relate un vol de données qui concerne les clients de la compagnie aérienne Swiss ainsi qu’une attaque de type ransomware dans un hôpital.
Le second sujet rapporte le sévère déclassement des banques Suisse en matière de maturité de l’offre numérique. Selon Deloitte, elles auraient chuté de la 2ème à la 22ème position en trois ans.

Je ne doute pas des explications et des excuses qui sont fournies par les différents acteurs. Toutefois, il y en a une qui m’exaspère tant elle est récurrente : selon le recteur de l’université de Genève « nous manquons d’environ 40’000 spécialistes en cybersécurité ».

Tout d’abord je me demande ce qui peut conduire cet économiste à articuler de tels chiffres. Ensuite, le « manque d’informaticiens spécialistes » est une ritournelle que j’entends depuis plus de 30 ans.
Je ne crois pas une seconde à cette affirmation.

Ce que l’homme de la rue appelle « l’informatique » couvre en réalité nombre de domaines différents, spécialisés et complexes. En Suisse, les filières de formation en science du numérique sont plutôt complètes : de l’apprentissage jusqu’aux Écoles Polytechniques qui, rappelons-le, font partie des meilleures au monde. Toutes ces écoles forment pléthore de diplômés, par conséquent le réservoir de futurs spécialistes existe.

Quelles sont les enjeux des métiers de l’informatique ?

De mon expérience, j’ai tiré les règles suivantes : piloter une entreprise active dans les sciences de l’information nécessite une correction tous les 6 mois. De plus l’environnement impose une révolution tous les 7 ans. Cela signifie que ce que vous avez appris ainsi que vos convictions les plus ancrées sont remises en cause plusieurs fois dans une carrière. Je ne connais aucune autre activité qui présente autant d’instabilité. Pire, les changements ne sont pas de simples évolutions mais de révolutions successives qui peuvent vous faire trébucher à tout moment.

La première leçon est que la chose apprise a une pérennité très faible.

Ensuite, des sciences de l’ingénieur, celles relatives aux technologies de l’information sont réputées pour être les plus complexes. La complexité engendrée par la construction d’un ouvrage d’art est proportionnelle à sa taille. Pour l’élaboration d’un logiciel, elle est exponentielle.

La carrière d’un ingénieur dans les technologies de l’information n’est pas un long fleuve tranquille. C’est un casino où l’on joue son avenir à chaque révolution. On peut potentiellement tout perdre tant les paris sont peu sûrs et la vitesse du changement est élevée.

De plus, de par le caractère dématérialisé de l’informatique, l’informaticien est en concurrence directe et frontale avec des confrères basés dans des pays à bas coûts à l’autre bout du monde. C’est ainsi que nos belles entreprises délèguent tout ou partie de leur travaux numériques en Inde et ailleurs.

La seconde leçon est que l’activité est anxiogène, difficile et sans garantie d’avenir.
Dès lors, on peut comprendre que la carrière soit modérément attractive.

Le comportement des dirigeants

Les ingénieurs et les techniciens ne sont pas des ressources consommables et échangeables. Ce sont au contraire des ressources précieuses qu’il faut soigner et cultiver dans la durée avec une vision et une stratégie claire.

Prenons l’exemple du data analyst, profil qui semble en vogue ces derniers mois. C’est un scientifique qui doit posséder un solide bagage en mathématique et en statistique, de grandes compétences en informatique et d’excellentes connaissances du métier pour lequel il va manipuler les données. Ces qualités sont indispensables pour extraire de l’information pertinente, elles exigent un niveau général élevé qui s’acquiert dans la durée et au prix de gros efforts.
Le contenu des offres d’emploi renseigne souvent sur le niveau d’ignorance des recruteurs. J’ai récemment lu une annonce pour un data analyst qui était également en charge du support PC. C’est l’équivalent d’un architecte dont le cahier des charges imposerait également la pose de carrelage.

Le même constat peut être fait avec les spécialistes de la sécurité. Ce domaine demande des compétences techniques extrêmes et continuellement mises à jour. De plus l’évolution sournoise du domaine représente une charge très exigeante et réservée aux meilleurs. Pourtant, je lis dans mon journal qu’il faudrait trouver 40’000 de ces spécialistes dont on dirait presque qu’il suffirait d’y penser pour en disposer.

Non, il ne manque pas 40’000 spécialistes d’un domaine ou d’un autre, il manque des dirigeants visionnaires capables de définir leur ambition numérique avec clarté, suffisamment stratèges pour prévoir leurs besoins et bons tacticiens pour accompagner les collaborateurs afin de façonner les compétences nécessaires à réaliser leurs projets.

En matière de décideurs, nous n’avons pas besoin de marchands de bonheur qui promettent la lune et recherchent en urgence des sauveurs. A mon avis, il manque des scientifiques capables de voir et prévoir, de construire et de planifier afin d’apporter pragmatisme et réalisme à la marche des affaires.

Et si vous ne me croyez pas, je vous laisse le soin d’observer le déroulement de la vaccination Covid. L’écart entre les déclarations et la réalité de la logistique dit beaucoup de notre gouvernance.

© Pascal Rulfi, mars 2021.

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Quantifier le travail

La pandémie Covid-19 a durement impacté nos économies. Pour continuer les opérations et limiter la casse, les organisations ont été contraintes à trouver des solutions alternatives.

Les cadres dirigeants ont soudainement découvert le télétravail. Il a été déployé dans l’urgence et à une vitesse fulgurante alors que la solution technique était disponible depuis des décennies.

Toutefois, dans l’urgence, la question de la productivité n’a pas été posée et les enseignements à posteriori seront difficiles à tirer tant les points de mesure comparatifs auront manqué.

Cela pose une question de fond : comment mesure-t-on le travail ?

La pointeuse horaire

La mesure usuelle du travail est horaire, l’employeur achète du temps à l’employé et en fait le décompte afin de payer le salaire. Le temps est décompté par un automate appelé pointeuse horaire.

La mesure horaire du travail prend son sens sur une chaine de production. Le rythme de la chaine détermine la productivité et la seule variable est le temps de passé derrière la machine.
L’ouvrier apporte sa force de travail que le taylorisme a réduit en une unité interchangeable.

Cette façon de compter le travail est tellement ancrée que la législation sur le travail se base sur des heures de présence et règle les exceptions à ce mode de calcul.

Lorsque la production concerne des sous-ensembles autonomes, l’industriel peut également mesurer le travail à la pièce. Cette façon de calculer est une alternative au décompte horaire, toutefois on reste toujours dans le cadre d’une production standardisée et répétitive.

L’enjeu

Le travail du chercheur ou du créatif ne se mesure pas au temps qu’il passe derrière son bureau. Des idées géniales, donc de grande valeur, peuvent surgir en promenade ou sous la douche.
Il n’y a donc pas de lien direct entre une mesure de quantité (temps, pièce, etc) et la valeur ajoutée qui peut être apportée par le collaborateur. Tenter une mesure systématique telle que le temps n’a pas de sens.

Dans un environnement de moins en moins stable et de plus en plus imprédictible, la standardisation du travail ne répond plus aux enjeux actuels car l’entreprise doit s’adapter en permanence, voire réinventer les biens et les services qu’elle produit.

La création de valeur est multidimensionnelle et n’est absolument pas proportionnelle au temps passé.
Les entreprises qui disruptent les usages montrent un fonctionnement interne très différents que par le passé. Le cadre est assoupli et une plus grande liberté est laissée aux collaborateurs pour imaginer les solutions qui apporteront de la valeur.Dès lors, la mesure du travail, donc sa rétribution pose de réelles questions.

Si le télétravail a récemment fait une percée, il ne suffit pas de le promulguer pour se donner le verni de la modernité et de l’efficacité. Tout au plus on aura créé plus de confort pour les collaborateurs sans aucune contrepartie.

Les processus de création exigent des échanges parfois intensifs. Les outils d’une collaboration dématérialisée doivent être disponibles et leur usage compris par l’ensemble des collaborateurs. Les objectifs doivent également être clairs et partagés.
L’installation d’un babyfoot dans l’entreprise n’en fait pas une organisation agile et inventive !

Quel modèle ?

La mise en place de nouvelles pratiques, qui incluent l’automatisation et la dématérialisation, eux-mêmes rendus possibles par les nouvelles technologies, demande la capacité de s’adapter et d’innover en continu. L’objectif doit être tourné vers l’amélioration de l’expérience client et le résultat car la seule amélioration du processus de production est aujourd’hui insuffisante.

Le mantra de l’innovation demande liberté et confiance. Elle s’affranchit des carcans de la hiérarchie traditionnelle et du contrôle systématique. Le résultat est le seul juge de l’action. Il doit être mesurable et le succès équitablement partageable.

Donner de la liberté n’est pas simple car le sentiment de vide peut s’avérer anxiogène et déstabilisant pour certains. Les qualités attendues des ressources humaines pour ces nouveaux environnements ne sont alors plus les mêmes, les personnalités conservatrices perdent leur pouvoir au profit des faiseurs capables d’intégrer rapidement les opportunités.
Les processus normalisés et contrôlés disparaissent au profit du résultat net, concrétisé par l’efficience et/ou l’expérience client.

Les membres des équipes sont aujourd’hui très bien formés, ils sont capables d’apporter des plus-values dans leurs domaines respectifs. L’enjeu consiste à créer une alchimie constructive afin que l’addition de toutes ces compétences débouche sur la création d’une valeur globale élevée.
Ces nouveaux usages sont fondamentalement différents du monde des processus taylorisés dont les acteurs s’étiolent à exécuter des tâches subalternes sans valeur.

La configuration de ces nouveaux environnements de travail est totalement différente. Les mots clés qui les caractérisent sont : agilité, apprentissage continu, essais, erreurs, créativité, complexité, co-construction, intelligence collective, incertitude.
Les modalités de travail ne correspondent pas une structure organisationnelle figée. Toutes les formes de collaborations sont acceptables moyennant que les objectifs soient respectés.

Dès lors le calcul du travail sur la base d’heures de présence est naturellement inadapté, pire, elle a toutes les chances de s’avérer contreproductive.

Comment ?

Deux citations conduisent mes réflexions :

L’administration par objectif est efficace si vous connaissez les objectifs. Mais 90% du temps vous ne les connaissez pas. [Peter Drucker]

Il n’est pas de vent favorable pour celui qui ne sait pas où il va. [Sénèque]

Je constate aujourd’hui un déploiement du « home office » sans outils et sans contrepartie, cela n’est ni innovant, ni créateur d’efficience, ni disruptif. Il s’agit d’une implémentation mal comprise de ce qui se passe chez Google, parfois avec une justification crypto-bobo de bonheur au travail.

Fixer les objectifs est donc une priorité. Savoir qui on est et où on va est déterminant. Les ambitions clairement formulées permettront de conduire la bonne démarche RH.

Les composantes du travail donc leur rétribution sont un mix entre plusieurs paramètres qui vont dépendre des objectifs et du type d’organisation. Naturellement le mix salarial est variable en fonction du type de mission au sein de la structure.
Les composantes de la valeur du travail pourraient être les suivantes :

1) Loyauté : part fixe liées au contrat de travail, soit à l’exclusivité de la relation.
2) Présent : part liée à l’exécution des tâches récurrentes.
3) Qualité : part liée au résultat, personnel et collectif en regard de l’objectif.
4) Futur : part liée à la valeur ajoutée, à l’innovation.

Il n’y a rien d’innovant dans cette proposition. Elle est appliquée dans nombre d’organisations, mais souvent avec une part variable peu incitative.

Toute la difficulté de l’organisation consiste à rendre effectif les propositions qui créent de la valeur.

La proposition d’innovation, peut donner lieu à un projet. Le projet sera qualifié et traduit en objectifs. La réalisation concrète sera ensuite déployée dans la structure.
La prime sur le « futur » ainsi que la part liée au résultat doivent être un incitatif fort. Par exemple une part concrète de l’apport de valeur peut/doit être restituées aux collaborateurs impliqués. En définitive il s’agit de la restitution d’une part du dividende aux collaborateurs qui l’ont généré activement.

Ainsi la valeur du travail n’est plus mesurée au temps de présence, au pouvoir ou au grade dans la hiérarchie mais à la valeur ajoutée apportée dans l’organisation.

Ce nouvel environnement qui privilégie la création de valeur rencontrera probablement les réticences de la structure en place car elle est consciente du pouvoir qu’elle a à perdre au travers de tels changements. Toutefois, l’histoire est en marche et nul ne peut s’affranchir d’une telle réflexion car un nouvel entrant peut survenir n’importe quand et de là où on ne l’attend pas.

Conclusion

Au terme de cette réflexion, je reconnais qu’une mesure juste du travail et du revenu n’est pas chose simple. A vrai dire c’est une question que je m’étais posée avec mes collègues il y a une dizaine d’années sans trouver de solution satisfaisante.

Savoir qui on est et ce que l’on fait est capital. Déterminer le cap et fixer des objectifs reste indispensable.
Mais ce n’est pas suffisant car dans un monde de bouleversements, les nouveaux entrants surviennent à n’importe quel moment. Pensez à la photo, aux achats de billets d’avion, aux CD, à la carte routière, aux taxis et à tout ce qui a été profondément modifié ces vingt dernières années.
Êtes-vous certain-e que votre modèle d’affaire est pérenne ?

Finalement, les nouvelles pratiques du travail sont appliquées dans les entreprises technologiques à succès. En résumé, une liberté importante, des conditions cadre qui incitent à l’innovation et des récompenses en fonction de la valeur ajoutée.

De quoi réfléchir à vos propres structures.

© Pascal Rulfi, novembre 2020.

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